En goede samenwerking in het bestuur en tussen bestuur en raad van toezicht is de basis voor een bloeiende organisatie. Maar hoe zorg je ervoor dat een bijeenkomst tussen bestuur en raad van toezicht meer is dan het uitwisselen van informatie en het stellen van kritische vragen? En hoe stel je het ideale directieteam samen, waarin ieders talenten worden benut en het team meer is dan de som der delen?

 

Oprechte aandacht, interesse voor de mens, het team en de organisatie hebben niet alleen florerende organisaties maar ook een betere wereld tot gevolg. Bij Kerewin geloven we in leiderschap vanuit de positieve psychologie, waar het belang van goede relaties wordt benadrukt. En in emotioneel gezond leiderschap, waarbij aandacht is voor de emoties van jezelf en van de ander. Zelfkennis en emotionele intelligentie leiden tot wijs leiderschap. En dat is wat het bedrijfsleven meer dan ooit nodig heeft. 

 

Destructief
Narcistische leiders die top down besluiten nemen, zijn destructief. We moeten de klus samen klaren dus diversiteit moet hoog op de agenda. En daarmee wordt het aangaan van verbindingen en het slechten van de verschillen steeds belangrijker. Naar elkaar luisteren in plaats van elkaar overtuigen. Je in de ander verplaatsen, met geduld je oordeel opzij zetten en met frisse blik het perspectief van de ander bekijken. Elkaar accepteren en niet bij voorbaat strijden om je gelijk. Dat alles leidt tot een positieve sfeer in de bestuurskamer waarin saamhorigheid en gunnen hand in hand gaan met resultaatgericht successen boeken. Dat straalt af op de organisatie en zorgt voor betrokkenheid, initiatief en extra inzet van de medewerkers.

 

Professor Rienk Goodijk van GITP noemt dit strategisch partnerschap: niet de procedurele omgang maar het strategisch-inhoudelijk debat tussen bestuur en toezicht staat centraal. Hij stelt dat door ruimte te maken voor meer strategisch-inhoudelijk debat, bestuur en toezicht – in ieder geval even – (kunnen) loskomen van de dagelijkse praktijk (het ‘gedoe’) en zo elkaars creativiteit kunnen benutten.

 

In innovatieve organisaties worden kennis en inzichten gedeeld, deskundigen en belanghebbenden betrokken en wordt ieders netwerk benut. Deze constatering bewijst het belang van een relationele focus tussen bestuur en toezicht. Kennisdelen is immers een sociaal proces. Expertise is voor een belangrijk deel opgebouwd uit ervaringen, vaardigheden, ideeën en opvattingen. Dit is opgedaan in de praktijk en daarom vraagt het delen van deze ervaringen, vaardigheden, ideeën en opvattingen met een ander om een intensieve interactie.

Data-overdracht
Kennisdelen koppelt communiceren aan leren. Als bijeenkomsten van bestuur en toezicht bestaan uit het volgen van procedures en opsommen van feiten, is er geen sprake van kennisdelen maar van data-overdracht. Dat kan net zo goed per mail. Het feit dat besturen over het algemeen fysiek bijeenkomen, geeft aan dat de persoonlijke interactie gewaardeerd wordt. Het belang van strategisch partnerschap wordt inmiddels volledig onderkend en het belang van sociale interacties wordt steeds meer herkend. 

 

En zo stapt de psychologie steeds nadrukkelijker de bestuurskamer binnen. We hebben het dan over psychologische begrippen als onderling vertrouwen en wederzijds begrip. Maar ook over het omgaan met diverse typen persoonlijkheden en het bewustworden van verschillende relatiemodellen die ten grondslag kunnen liggen aan eenieders aanwezigheid. Tenslotte is de psychologie van het gunnen een niet te onderschatten factor, zowel binnen de raad van toezicht en het bestuur, als in de relatie tussen toezichthouders en bestuur.

Open cultuur
Bij Kerewin zien we dat het in de zelfevaluaties van raden van toezicht steeds vaker gaat over ‘hoe gaan we met elkaar om?’ en ‘hoe zorgen we voor een open cultuur waarin onderling feedback geven en kwetsbaarheid tonen mogelijk is?’. Je kunt je niet langer verschuilen achter de procedures, maar zult met de billen bloot moeten. Dat is goed omdat in een cultuur waarin alleen jaknikkers zich verzamelen achter de voorzitter, excessen ontstaan. Maar het is niet genoeg om één keer per jaar te spreken over het onderlinge contact en de samenwerking. Het programma voor leiderschapsonwikkeling van Kerewin Consult biedt leiders inzicht in hun houding en gedrag, zodat zij vol zelfbewustzijn beter met anderen kunnen samen werken.

Ons stappenplan zorgt ervoor dat houding en gedrag in de bestuurskamer continu op de agenda staan. De stappen zien er als volgt uit:

Stap 1: Een passend leiderschapsprofiel voor de organisatie op basis van de missie en de visie

Stap 2: Een ontwikkelassessment voor alle leden van het bestuur of managementteam

Stap 3: Individuele ontwikkelplannen en een teamscan op basis van alle beelden die tijdens de assessments worden verzameld

Stap 4: Een teambijeenkomst waarin alle ontwikkelplannen en de teamscan worden besproken en wordt gekeken welke concrete afspraken moeten worden gemaakt om ontwikkeling te borgen

Stap 5: Intervisie waarin het leiderschapsmodel en de ontwikkelplannen centraal staan en situaties worden ingebracht uit de dagelijkse praktijk.

Stap 6: Persoonlijke coaching als er behoefte is aan 1-op-1-begeleiding

Stap 7: Houding en gedrag blijvend op de agenda met behulp van 360 graden-feedback

Door dit onderwerp letterlijk op de agenda te zetten, komen niet alleen inhoudelijke vraagstukken aan bod maar wordt het managen van de onderlinge relaties minstens zo belangrijk. En zo wordt de verandering blijvend opgepakt. Het is belangrijk dat er een continuüm ontstaat, dat de ontwikkelplannen op de agenda blijven en dat men elkaar erop aanspreekt. En dat begint natuurlijk bij de voorzitter/directeur/ceo. Hij of zij is het lichtende voorbeeld in een leiderschapstraject.

 

Impuls
Steeds meer managers weten dat wanneer je jezelf en de ander goed kent, je beter leiding kan geven en tot een betere samenwerking kunt komen. En dat dient het grotere geheel. Het betekent dat je niet langer bezig bent met je eigen divisie of je eigen belang, maar veel meer in ‘wij’ gaat denken. En dat komt organisaties ten goede. Het betekent namelijk ook dat je als management de lagen onder jou écht kunt betrekken en het podium kunt geven. En ook dat is een impuls voor de samenwerking, voor innovatie én voor de organisatie als geheel.