KEREWIN CONSULT

licht op talent

Nieuws

Inzichten en inspiratie

Kerewin ontwikkelt haar diensten door wetenschappelijk onderbouwde methodieken uit de psychologie te bestuderen. Positieve psychologie is bijvoorbeeld een belangrijke inspiratiebron. Lees hier meer over onderzoek, nieuwe inzichten en mensen die ons inspireren.

 

Name:

Ja, ik ontvang graag de KEREWIN CONSULT nieuwsbrief

Naam*:
E-mailadres*:
Ik behoor tot de doelgroep:
*Verplicht in te vullen

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 volgende pagina 
“Een betere wereld begint bij betere leiders”
Woensdag, 17 mei 2023

“Een betere wereld begint bij betere leiders”

Paul Geraeds, voorzitter NCD

 

“Als je niet bij de leiders begint, dan duurt verandering langer”, is de overtuiging van NCD-voorzitter Paul Geraeds. “Als je het mij vraagt, mogen Nederlandse leiders empathischer worden, digitaler en duurzamer. Dat is mijn mantra. Een betere wereld begint namelijk bij betere leiders.”

 

Maaike Klinkhamer en Simone Lensink interviewen Paul over zijn taak en verantwoordelijkheid als commissaris. Hoe belangrijk is het voor hem om zicht te hebben op het functioneren van bestuurders? Hoe doet krijgt hij dat zicht? Welke aanbevelingen heeft hij voor collega’s? Dit is het eerste interview in een reeks waarin Kerewin Consult de komende maanden verschillende commissarissen en toezichthouders aan het woord laat.

 

Paul vertelt enthousiast over zijn ‘club’, de Nederlandse vereniging van Commissarissen en Directeuren (NCD), waarvan hij sinds eind 2020 voorzitter is. “Het is een clubhuis met 26 districten. Die bestaan uit directeuren, leiders en toezichthouders. Zij komen eens per maand bij elkaar voor het uitwisselen van ideeën, zorgen, thema’s en gezelligheid in een veilige omgeving. Je kunt er alles delen wat je bijvoorbeeld - nog - niet met je managementteam kunt bespreken. Zorgen over opvolging, lastige aandeelhouders, continuïteit of financiering kun je daar niet altijd kwijt en wil je ook niet altijd met je partner delen. En dan is het heel fijn om dat met gelijkgestemden te doen. Het is een goed netwerk waar je verder wordt geholpen als je tegen lastige zaken aanloopt en waar je mensen tegenkomt die in hetzelfde pakket zitten als jij. Een club waar je vrijuit kunt spreken.”

 

Toen hij zes jaar geleden naast zijn CEO-functie begon in een toezichthoudende functie, volgde Paul de leergang Corporate Governance bij de NCD. “Ik heb voor NCD gekozen omdat deze opleiding vooral over de toepassing gaat en de bewust kleine leergang van 17 personen. Leren en lezen doe je thuis en tijdens 24 blokken met 24 verschillende docenten, verdeeld over een jaar, ga je aan de slag op allerlei domeinen. Van duurzaamheid tot HR en strategieontwikkeling tot familiebedrijven. Met de governance code als leidraad en de docenten als ‘verleiders’ die je meenemen in het onderwerp. Ze geven geen antwoorden, maar dagen je uit om je denkvermogen te gebruiken. Zo verken je de onderwerpen met elkaar en leer je wat het betekent om toezichthouder te zijn. Heel waardevol omdat je inzicht krijgt in waar verantwoordelijkheden liggen en omdat er ook onderlinge intervisie ontstaat. Ik zag tijdens de opleiding in dat mijn eerste maanden in die rol eigenlijk wat lichtvaardig waren geweest. Toezichthouder zijn van een bedrijf met een omzet van 300 miljoen en niet over de toezichthoudende kennis beschikken die ik me later pas eigen heb gemaakt, dat is alsof je een vrachtwagen bestuurt zonder groot rijbewijs. Ik deed het op mijn bestuurlijke ervaring, maar dat is niet zonder risico. Het blijft bijzonder dat je in Nederland geen enkele kwalificatie hoeft te hebben om commissaris te zijn.”

 

Hoe krijg je als toezichthouder zicht op de kwaliteiten van je bestuurders?
“Tijdens de opleiding van NCD verzorg ik de algemene introductie over governance. We praten over de 4 rollen van toezichthouders. Ik begin met de rol van werkgever, want misschien is dat wel de meest onderschatte, zowel op de harde als op de zachte kant. Je bent als commissaris degene die een bestuurder aanneemt en ontslaat. Dat betekent dat je ook verantwoordelijk bent voor het functioneren van die directeur. Hoe richt je dat in? Waar moet je op letten? Denk na over salarissen en vooral bonussen. Wanneer wordt een gezonde beloning een perverse prikkel? Geld kan hele vreemde dingen met mensen doen… Daarom is het zo belangrijk dat je als toezichthouder onafhankelijk bent. Vrij van last en ruggespraak; dat is een sterk wapen. Je zit zelf niet in de bonusstructuur en bent geen aandeelhouder. Dus je kunt onbelast het beste advies geven.”

 

“Na de vergadering ontstond een heel ander gesprek”

 

“Dat is de harde kant van de werkgeversrol, er is ook een zachte kant. Mijn ervaring is dat die vaak wordt onderschat. Ik geef een voorbeeld van een fout die ik in een toezichthoudende rol heb gemaakt. Tijdens de tweede lockdown in coronatijd hadden we een goede RvT-vergadering. Alles was netjes voorbereid, de stukken waren op tijd en er ontstond een goede inhoudelijke dialoog. Helemaal volgens het boekje. Toen ik samen met de bestuurder naar buiten liep, vroeg ik hem hoe het ging. Hij antwoordde: ‘Ik vind het verschrikkelijk moeilijk. Tijdens de eerste lockdown was het allemaal nog spannend, moesten we het wiel uitvinden als het ging om sluiten van vestigingen, thuiswerken et cetera. Maar nu weer een nieuwe periode is heel lastig. Er zijn mensen maanden geleden aangenomen die ik nog nooit heb gezien. En er moeten mensen worden ontslagen waarvan je niet eens fatsoenlijk afscheid kunt nemen. Het valt me allemaal heel zwaar’. Zo ontstond een heel ander gesprek. Dan gaat het niet meer om wie de baas controleert, maar ook om het steunen van die baas. Het is soms lonely at the top. Dan moet je iemand bij de arm nemen, omdat hij of zij het lastig heeft. Daarom is het belangrijk om achter die façade te kijken, want elke bestuurder wil vooral daadkracht uitstralen. Die antenne moet bij iedere toezichthouder altijd aan staan.”

 

Missing Chapter Foundation
Paul is tevens voorzitter RvT van de Missing Chapter Foundation. Deze organisatie maakt zich hard voor kind-inclusie. Omdat kinderen er recht op hebben én omdat hun creatieve denkkracht beslissingen beter maakt. Missing Chapter agendeert, helpt besluitvormers en faciliteert op allerlei manieren gelijkwaardige dialoog tussen generaties. Paul: “Kinderen adviseren bestuurders op één bepaald onderwerp of dilemma. Zij worden getraind en gecoacht, bijvoorbeeld op presentatietechnieken. En hebben altijd verrassende uitkomsten, waar volwassenen al aan voorbij zijn gegaan. Neem Unilever. Zij wilden bijdragen aan duurzaamheid. Via de Missing Chapter Foundation hebben kinderen het concept ‘5 minuten douchen’ bedacht, wat nu gemeengoed is geworden.” 

 

Het is dus belangrijk om vinger aan de pols te houden bij bestuurders. Hoe doe je dat?

“In de opleiding hebben we het altijd over de bus naar Kerkrade. Die komt bij Floris Kroon vandaan. De RvC-vergaderingen zijn belangrijk, mooi voorbereid en daar worden besluiten genomen en de koers bepaald. Maar er is ook nog de spreekwoordelijke vestiging in Kerkrade, waar niemand van de RvC ooit komt. Daarom adviseren wij om met de hele board in een busje juist die vestiging te bezoeken. Natuurlijk heb je de interactie met de ceo of raad van bestuur, maar neem nooit voor lief dat dat de hele waarheid is. Die waarheid is altijd gefilterd omwille van ‘ik hou me hier buiten’ of ‘ik wil de vuile was niet buiten hangen’. Wil je weten hoe het écht gaat in het bedrijf waar je toezicht houdt? Pak dan de bus naar Kerkrade of heb gesprekken met de laag onder het bestuur. Zoek dat zelf op. Want je hebt altijd een bias als je alleen maar bijeenkomsten met presentaties hebt. De gesprekken met de ondernemingsraad zijn daarom ook zo’n must. Ik noem dit Toezicht 2.0.”

 

Stevige vragen
“Ik ben vice-voorzitter van het Nederlands Bureau van Toerisme. Daar hebben we een mooie vorm gevonden om in contact te komen met de laag onder het bestuur. Voor iedere RvT-vergadering vragen we iemand uit dat echelon om een presentatie te verzorgen over hun onderwerp. Zo komen zij rechtstreeks in dialoog met de RvT en zo leren wij veel meer dan alleen de hoofdlijnen die in het bestuursverslag staan. Medewerkers vinden het fijn om vanuit onze verschillende expertises te horen wat wij van hun werk vinden en om hun zorgen te delen. We zijn een divers samengestelde club die ook stevige vragen kan stellen. Zo ontstaan mooie interacties, maar zie je ook hoe de verstandhouding tussen een directeur en zijn mensen is. Als wij een kritische vraag stellen en de medewerker kijkt de directeur of ceo aan of hij mag antwoorden, zegt dat heel veel over hoe vrij iemand zich voelt. Als iemand dan verkrampt, weet je dat daar iets achter zit. Dat kun je dan teruggeven aan de ceo en er het gesprek over aan gaan. Gelukkig is dat bij NBTC juist het tegendeel.”

 

Wat zijn voor een raad van toezicht moeilijke onderwerpen?

“Het gesprek over successieplanning is soms lastig. Zeker als iemand goed functioneert, maar je toch de vraag moet blijven stellen of hij/zij nog de geschikte persoon is in de volgende fase van de onderneming. Dat gesprek moet worden gevoerd binnen de raad en vervolgens met die persoon. Hoe zit het met jouw houdbaarheid? Ook al zijn de intenties goed, je krijgt vaak een angstreactie. Dat geldt overigens net zo hard voor de RvC zelf. Herbenoemingen voor een volgende termijn van vier jaar mogen nooit een vanzelfsprekendheid zijn, maar ook hier is de vraag: breng jij nog wat er straks nodig is?”

 

“Je moet meer doen dan vier keer per jaar met elkaar vergaderen”

 

Maar heb je als commissaris dan wel voldoende inzicht in de kwaliteiten van de zittende groep en de laag daaronder?

“Dat is per definitie lastig. Natuurlijk ben je actief in het volgen van het bedrijf, in stukken maar ook op sociale media bijvoorbeeld. Je ziet een ceo maar zelden in z’n echte directeursrol met z’n team en partners. Ik vind het belangrijk om als commissaris daar vinger aan de pols te houden. En dat betekent dat je dus meer moet doen dan vier keer per jaar met elkaar vergaderen. Iemand kan een vergadering goed voorbereiden en een mooi rapport schrijven, maar dan nog moet je de parameters op afstand beoordelen. Dat is lastig. En er is het risico van een blinde vlek naast de KPI’s die je met elkaar hebt afgesproken. Ik denk wel dat we wat dat betreft op een keerpunt zitten. We realiseren ons dat we bewust onbekwaam zijn. Dat we maar een deel van het beeld zien. Er zijn wel organisaties, zoals Grant Thornton, die dit voortvarend oppakken. Daar hebben de commissarissen bijvoorbeeld ook structureel overleg met de OR. Om de smell of the place te ervaren. En dan bij voorkeur zonder bestuurder erbij, want dan heb je meer kans op het echte verhaal. Misschien spannend voor de bestuurder, maar als je elkaar vertrouwt, is dat echt beter.”

 

Voldoende poppetjes
“Een praktisch voorbeeld. Ik was als commissaris uitgenodigd bij de OR in een organisatie waar roostering een belangrijk onderwerp was. De roosters waren vaak te laat, er kwamen nog veel wijzigingen en dat leidde tot onvrede. Typisch een onderwerp dat voor de medewerker belangrijk is, zij richten daar hun privéleven op in. Terwijl het voor het bedrijf niet meer is dan voldoende poppetjes op de juiste plek. Wij hebben daarop een gesprek gevoerd met de ceo en gezegd: ‘Dit lijkt een klein ding, maar onderschat niet hoe belangrijk dit is voor je medewerkers. Dus kijk ernaar, pak zelf even die laag dieper’. Een onderwerp als dit zou nooit autonoom op de agenda van de raad van commissarissen komen. Daar word je je als toezichthouder pas bewust van als je ook regelmatig met een gremium als de OR praat.”

 

“Is er ergens vastgelegd hoe medewerkers met kandidaten omgaan?”

 

“In de opleiding gaan we ook  altijd in op vragen van de deelnemers of uit de actualiteit. Hier kwam bijvoorbeeld het ongewenste gedrag bij The Voice of Holland ter sprake. We hebben de deelnemers in de stoel van de rvc van Talpa gezet en gevraagd welke vraag zij hunzelf zouden moeten stellen en hoe zij dit zouden kunnen voorkomen? Dan kom je eerst bij de harde kant: is er een klokkenluidersregeling? Is er een vertrouwenspersoon en is die intern of extern? En hoeveel klachten heeft die de afgelopen twee jaar gehad? Aan de hand van simpele vragen krijg je zicht op de structuur. En dan ga je naar de cultuur, een laag dieper. Hoe is de zaak ingericht? Welke normen en waarden liggen daaronder? Hoe veel ruimte is er voor kritiek? Dan kom je tot de conclusie dat die onderliggende waarden een belangrijke rol hebben gespeeld. Er is een draaiboek van 250 pagina’s om de kwaliteit van het tv-programma tot in het kleinste detail te verzorgen. Maar is er ook ergens vastgelegd hoe medewerkers met kandidaten en hun kwetsbaarheid omgaan! Dat bleek niet zo te zijn. Daar zit dan een cultuurprobleem.”

 

Dan gaat het over de cultuur. Hoe krijg je daar als toezichthouder zicht op?

“Dat gaat vooral over empathie. Het ontwikkelen van een talent om onbevangen en onbevooroordeeld te kunnen luisteren en verdiepende vragen te stellen. Helaas moeten mannen in dit geval meer verbeteren dan vrouwen en vijftigplussers weer meer dan jongeren, om maar even te generaliseren. Want zelfs als je al veel hebt getackeld, zit er vaak nog een verborgen antwoord achter. Daarom is het ook belangrijk dat er binnen de raad ruimte is voor twijfel, een tegengeluid, onzekerheid en moeilijke vragen. Dat is primair de rol van de voorzitter. Hij of zij is zo bepalend voor de cultuur binnen de raad. Kan er een grap worden gemaakt? Wat staat er op de agenda? Wordt er wel in- en uitgecheckt. En hoe is de samenstelling? Als iedereen dezelfde achtergrond heeft, kom je niet bij die vragen. Dat is een sluipmoordenaar, diversiteit is van levensbelang. NCD adviseert dan ook om in iedere raad iemand op te nemen met minder dan drie jaar ervaring. Een beetje in lijn met de Missing Chapter Foundation. Daar hebben we met Hannah van Beukering - met haar 19 jaar - de jongste toezichthouder van Nederland. Dat werkt uitstekend. Andersdenkenden en andere generaties vormen een verrijking voor je board en dus voor de organisatie. Daarom pleit ik vooral voor een goede mix. Als die er is, volgt de cultuur vanzelf.”

 

 

Paul Geraeds

Paul Geraeds is voorzitter van de Nederlandse vereniging van Commissarissen en Directeuren (NCD). Hij heeft ruime internationale bestuurlijke ervaring, onder andere als commercieel eindverantwoordelijke van Center Parcs Europe. Hij is onder andere lid van de Raad van Toezicht van het Nederlands Bureau voor Toerisme en Congressen en was board director bij Roompot Vakanties. Samen met Luc van Bussel schreef hij het boek De Confetti Company over het creëren van succesvolle bedrijfsculturen. Als Trusted Advisor begeleidt hij ondernemingen in transitie of verkoop. 

 

De NCD is sinds 1953 een platform voor directeuren en commissarissen van grote en middelgrote ondernemingen en maatschappelijke organisaties. De vereniging is gericht op het elkaar inspireren en ondersteunen bij persoonlijke groei in een veilige en vertrouwde omgeving. Daarnaast heeft NCD een eigen Academy wat zich naast de hoog gewaardeerde opleiding voor toezichthouder zich op twee belangrijke thema’s richt: duurzaamheid en innovatie in de boardroom. En dat alles vanuit de visie: een betere wereld begint bij betere leiders.

lees verder 
Psychologische veiligheid op de werkvloer
Maandag, 8 mei 2023

Psychologische veiligheid op de werkvloer

Psychologische veiligheid op de werkvloer is een essentiële behoefte voor ieders floreren. Vanuit angst komt niemand goed uit de verf. Loopt je manager naar je toe en ervaar je een sensatie van angst? Of voel je je niet vrij om je uit te spreken? Dan moet er iets gebeuren.

 

Volgens Evynn McFalls, Global VP bij Neuroleadership Institute, is het belangrijkste principe van psychologische veiligheid dat mensen niet gestraft worden als ze hun ideeën, vragen en zorgen uiten of fouten maken. Maar hoe veranker je die veiligheid op de werkvloer? Neurowetenschapper David Rock ontwikkelde het SCARF™-model om organisaties menselijker te maken. SCARF staat voor:

  • Status: onze relatieve belangrijkheid voor anderen
  • Zekerheid: ons vermogen om de uit- of toekomst te voorspellen
  • Autonomie: ons gevoel van controle over de gebeurtenissen
  • Verbondenheid: hoe veilig we ons voelen bij anderen
  • Eerlijkheid: hoe eerlijk we de uitwisselingen tussen mensen waarnemen

 

Rock merkt op dat deze punten zich positief of negatief kunnen presenteren, en dat dit direct van invloed is op de cultuur van je organisatie. Om als manager een gevoel van veiligheid te verankeren in de cultuur zijn er volgens hem 3 belangrijke gewoonten die je moet integreren:

1. Het creëren van een omgeving waarin fouten maken cruciaal is

2. Mensen actief uitnodigen om van zich te laten horen en dit niet afwachten

3. Doordacht, warm en uitnodigend reageren op ideeën en gedachtes

 

Hoewel de grootste opdracht voor psychologische veiligheid bij het management ligt, pleit dat anderen in de organisatie niet vrij. Je kunt afwachten tot de manager de cultuur verandert, maar je kunt ook je eigen aandeel onderzoeken en het initiatief nemen. Managers zijn ook maar mensen. Met elkaar kun je de cultuur veranderen en organisaties menselijker maken. Het goede voorbeeld zijn, welke positie je ook hebt, is de eerste, meest belangrijke stap. Voor de ander, maar vooral voor jezelf.

 

Lees meer.

lees verder 
De voordelen van diep en langzaam ademen
Maandag, 1 mei 2023

De voordelen van diep en langzaam ademen

Dieper en langzamer ademhalen hoort bij yoga, mindfulness en baden in ijswater. Allerlei gezondheidseffecten worden eraan toegeschreven, van een gezonde bloeddruk tot een betere nachtrust en concentratie. Maar klopt dat wel? Hoe werkt dat dan – en waarom heeft de evolutie er dan niet voor gezorgd dat wij altíjd langzaam ademen?

 

De medische vakliteratuur is helder: diep, langzaam ademen verhoogt de pijngrens, vermindert spanning, negatieve gevoelens, darmklachten, chronische rugpijn, stress, angst en depressie, en bevordert het immuunsysteem, psychologisch welbevinden en slaapkwaliteit.

 

Je kunt de ademhaling bewust aansturen, bijvoorbeeld door tijdens het spreken of door even diep te zuchten. Dat brengt meteen de hartslag en bloeddruk omlaag, wat kan helpen om jezelf te kalmeren. “Het autonome zenuwstelsel bestaat uit twee delen”, aldus Hanneke van Helvoort, longfysioloog van het Radboudumc in Nijmegen. “Het sympatische zenuwstelsel, dat het lichaam klaarmaakt voor actie, en het parasympatische zenuwstelsel, dat juist zorgt voor rust en ontspanning. In principe houden die twee elkaar in evenwicht. Zo adem je in rust zo’n twaalf tot vijftien keer per minuut.”

 

De ademhaling past normaal precies bij de inspanning die je levert, dat heeft de evolutie prima bekeken. Altijd langzamer ademen is dus nergens voor nodig, aldus Van Helvoort. Maar in stresssituaties adem je sneller dan nodig is doordat stresshormonen het ademcentrum in de hersenen stimuleren. Je ademt dan oppervlakkiger, vanuit de borstkas. Van Helvoort: “Je lichaam levert geen extra inspanning, maar staat wel in de actiestand. Hierdoor ontstaat een disbalans tussen wat het lichaam krijgt en nodig heeft, met als gevolg dat je je niet prettig voelt.”

 

Op termijn kan die disbalans gezondheidsproblemen veroorzaken. Maar het omgekeerde kan ook; je kunt gezonder worden door bewust anders te ademen. “Je moet dan meer met je middenrif ademen en minder vanuit je borstkas”, zegt Van Helvoort. "Die buikademhaling kun je het best liggend oefenen, met je hand op je buik. Dan kun je goed voelen of je hand omhoog komt als je inademt. Ik kan iedereen aanraden zich bewuster te worden van de eigen ademhaling. Alleen dat al kan je rustiger maken – en daarmee op termijn gezonder.”

 

Lees meer.

lees verder 
Bouw een duurzame organisatiecultuur
Dinsdag, 25 april 2023

Bouw een duurzame organisatiecultuur

Wat is het fundament van een organisatiecultuur waarin mensen groeien? Er zijn immers talloze verhalen van mensen die geen erkenning krijgen, in een giftig klimaat werken, hun talenten niet kunnen gebruiken of te veel verantwoordelijkheid nemen. We zijn het gaan zien als de onvermijdelijke neveneffecten van werk. Maar dat is een grote fout.

 

De werkplek kan immers zoveel meer zijn. Het kan een plek zijn waar je groeit in plaats van gekwetst wordt. Een plek waar je je potentieel vindt in plaats van dat ze last hebben van verlies van betrokkenheid. Het kan de plek zijn waar je vervulling vindt in plaats van verveling of burn-out. Het kan de plek zijn waar de duurzame ontwikkeling van mensen het fundament vormt voor duurzame organisaties, dat weer het fundament vormt van een duurzame wereld.

 

Maar dat gaat niet vanzelf. Er zijn leiders voor nodig die prioriteit geven aan het bouwen van een duurzame organisatiecultuur en weten hoe dit moet. Leiders die weten dat het geen extraatje is om mensen te laten werken in een omgeving waar ze zich goed kunnen voelen en groeien, maar hun plicht. Voor het creëren van een duurzame organisatiecultuur moeten leiders een omgeving creëren waar de basis op orde is.

 

De eerste basisbehoefte is verbinding. Het is belangrijk om een omgeving te creëren waarin mensen zich veilig voelen en ‘gehecht’ kunnen raken aan anderen. Dit doe je, onder andere, door mensen tijd te geven om zichzelf te kunnen tonen en elkaar te leren kennen. Niet alleen op borrels na werktijd, maar ook tijdens het werk. Zorg bijvoorbeeld voor check-ins waarin mensen kunnen delen hoe het met ze gaat of vraag elke week een teamlid de teamvergadering te openen door iets persoonlijks te delen dat hem of haar inspireert. Zorg ervoor dat mensen durven laten zien wie ze werkelijk zijn, dat waarderen anderen, waardoor iedereen zich veiliger voelt in het team.

 

De tweede voorwaarde is een missie of helder doel. Het is fijn om goede en betrouwbare collega’s te hebben, maar nog beter als je een gemeenschappelijk doel hebt dat je verbindt. Als we de betekenis van wat we doen niet kunnen zien, sterven we een beetje van binnen. 

De derde voorwaarde is autonomie. Wanneer we ons met elkaar verbonden voelen en een duidelijke gemeenschappelijke richting hebben, kunnen we allemaal meer autonoom en moediger worden in het besturen van onszelf. Het is nu van belang dat het voor iedereen helder is wat zijn of haar rol is in het geheel. Door verbinding en missie is er een goede basis gelegd om het met elkaar te hebben over verantwoordelijkheid en vrijheid, de twee kanten van dezelfde medaille van autonomie. Wat is echt van jou en waar leg je verantwoording over af? Samenwerken is fantastisch, maar samen verantwoordelijk zijn, onduidelijk. De eindverantwoordelijkheden van ieder moeten glashelder zijn. Alleen dan kunnen we ook vrij zijn in ons werk.

 

Groei is de vierde voorwaarde en ook een psychologische basisbehoefte. Heb je aan de eerste drie voorwaarden voldaan en een omgeving gecreëerd waarin alle ruis is verdwenen? Waarin mensen zich geen zorgen meer maken over het vertrouwen van collega’s, over de richting die ze opgaan of over hun verantwoordelijkheden? Een omgeving waarin alles open, duidelijk en bespreekbaar is? Dan kunnen mensen echt aandacht geven aan groei. Ze kunnen zich ontwikkelen, nieuwe uitdagingen zoeken, zaken die ze onder de knie hebben of verantwoordelijkheden die niet bij hun talenten passen in overleg bij anderen neerleggen. 

 

Lees meer.

lees verder 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 volgende pagina 
Nederlands Instituut van Psychologen logo Cedeo logo EMCC Netherlands logo