KEREWIN CONSULT

licht op talent

Nieuws

Inzichten en inspiratie

Kerewin ontwikkelt haar diensten door wetenschappelijk onderbouwde methodieken uit de psychologie te bestuderen. Positieve psychologie is bijvoorbeeld een belangrijke inspiratiebron. Lees hier meer over onderzoek, nieuwe inzichten en mensen die ons inspireren.

 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 volgende pagina 
Learning Agility Seminar van HFM
Maandag, 8 oktober 2018

Learning Agility Seminar van HFM

Maaike en ik bezochten onlangs het Learning Agility Seminar georganiseerd door HFM. Bij Kerewin Consult zijn we altijd bezig met ontwikkeling van mensen. Learning agility is daar een wezenlijk onderdeel van. Steeds meer organisaties hebben agile werken en wendbare medewerkers hoog op de agenda staan.

 

Learning agility is het vermogen om op basis van nieuwe ervaringen snel nieuw effectief gedrag te ontwikkelen en dit in de praktijk toe te passen. Het is een goede voorspeller voor high potentials, leadership en effectiviteit in verandering en transformatie. 

 

Mijn oud professor van de Vrije Universiteit, Kilian Wawoe, was aanwezig als spreker. In de collegezalen zat ik altijd met plezier naar zijn inspirerende verhalen te luisteren, en vandaag weer. Hij sprak over de trends en de waarde van learning agility. Zo voorspelde hij dat het werk in 2030 veel geautomatiseerd zal zijn door computers en robots.

 

“Dit proces voltrekt zich exponentieel, niet lineair. Begin je nu pas met nadenken over de toekomst en de veranderingen die gaan komen, dan ben je te laat”. De gevolgen voor Human Resources zijn dan ook groot en het is zaak dat mensen om kunnen gaan met deze veranderingen. Daarnaast zullen er gespecialiseerde banen bijkomen en talent zal vaker in de stad wonen. Doordat dit talent graag woont waar het werkt zal urbanisatie flink toenemen en zal de woningmarkt nog meer onder druk komen te staan. “Als u uit onderzoek leest dat millenials meer geld willen verdienen, bedenkt u zich dan dat deze millenials niet meer willen verdienen dan jij en ik, ze willen graag wonen en dat kost geld.”

Waar computers en robots veel repetitief werk zullen overnemen en automatiseren, blijven mensen onmisbaar. Onze soft skills zijn onvervangbaar en wij leggen de verbinding. De verbinding die juist in de huidige maatschappij zo hard nodig is. Om bevlogen te blijven in ons werk is waardering en verbinding noodzakelijk. Wel zullen wij ons moeten aanpassen aan het werk wat gaat komen, maar gelukkig is learning agility ontwikkelbaar. Dus bij Kerewin Consult toetsen wij de learning agility in onze ontwikkeldagen en geven wij advies hoe deze verder te doen toenemen.

 

Ashley Groeneveld

Arbeids- en organisatiepsycholoog

lees verder 
Lencioni stap 2: Constructieve conflicten

Maandag, 8 oktober 2018

Lencioni stap 2: Constructieve conflicten


Vorige week hadden wij een intake voor een teamcoaching. Teamleden negeren elkaar, roddelen en gaan het gesprek niet rechtstreeks aan. Dit komen wij vaker tegen. Stevige discussies gaat men op de werkvloer meestal uit de weg. Dat is jammer. Want een goede discussie kan juist bijdragen aan een goed functionerend team. Net als in iedere relatie, komen in een team ook conflicten voor. De kunst is die conflicten op een constructieve manier aan te gaan, aldus Lencioni.

 

In deze tweede aflevering over de Teamwork Piramide van Lencioni gaan we in op de rol van constructieve conflicten versus kunstmatige harmonie. Conflicten kunnen in ieder relatie tot een sterkere band leiden, mits ze worden uitgesproken. Als een teamlid zich uitspreekt, blijft er geen frustratie over en is de kans dat het conflict een eigen leven gaat leiden klein. Toch heerst er een taboe op conflicten. De angst voor confrontaties zorgt ervoor dat veel onbesproken blijft. Die angst komt voort uit de misvatting dat een confrontatie een synoniem voor ruzie is. Maar als niemand zich uitspreekt, heerst er schijnvrede en komt de onderste steen nooit boven. Juist constructieve conflicten zorgen voor vooruitgang.

 

Duikgedrag
Meestal is er angst voor confrontaties en conflicten als er geen vertrouwen is. Dit zorgt ervoor dat kritieke of controversiële onderwerpen niet op de agenda komen en medewerkers niet vechten voor het grote belang. Als niemand het achterste van zijn tong durft te laten zien, zullen er ook nooit ongeremde en hartstochtelijke discussies plaatsvinden. Terwijl die juist zo constructief zijn. En nodig om de echte, diepliggende problemen boven water te krijgen en op te lossen. Bovendien nodigt deze sfeer uit tot duikgedrag, eilandjesvorming en een “ja-zeggen-nee-doen-mentaliteit”.

 

Teams die bang zijn voor conflicten:

• Hebben vervelende vergaderingen;

• Creëren situaties waarin achterbakse politiek en persoonlijke aanvallen gedijen;

• Negeren controversiële onderwerpen die van doorslaggevend belang zijn voor het team;

• Slagen er niet in om te profiteren van de standpunten en perspectieven van de teamleden;

• Verspillen tijd en energie met het ophouden van de schijn en met interpersoonlijk risicomanagement.

 

Volgens Lencioni is de eerste stap dat het team erkent dat conflicten en confrontaties niet aanvallend, maar juist constructief en productief zijn. Het is daarbij belangrijk om zorgvuldig en diepgaand onderzoek te doen naar ‘oud zeer’, onuitgesproken gevoelens en andere sluimerende zaken die onherroepelijk tot veenbrandjes gaan leiden. Een goede procesbegeleider helpt hier zeker bij.

 

Levendig en boeiend
Teams die confrontaties aangaan, kunnen levendig en boeiend vergaderen. Ze ontwijken geen moeilijke onderwerpen, ze denken als groep mee, spreken ideeën uit en gebruiken die zonder vooroordeel. Omdat iedereen weet dat het enige doel is om zo goed mogelijk de totale omvang van een probleem in kaart te brengen en op de kortst mogelijke termijn de best mogelijke oplossing te bereiken. Hoe verhit de vergadering ook geweest mag zijn, het team vertrekt niet zonder zeker te stellen dat er geen emotionele resten zijn blijven hangen of schade is aangericht.

lees verder 
10 karaktertrekken voor een beter EQ
Maandag, 8 oktober 2018

10 karaktertrekken voor een beter EQ

Hoe vaak komt het niet voor dat een klant ons vraagt of emotionele intelligentie te ontwikkelen is. Steevast is het antwoord: ja, dat is mogelijk. Voorwaarde is dat je echt wil, het belang ziet en de bereidheid toont om gedisciplineerd aan het nieuwe gedrag te werken. Regelmatig feedback vragen hoort daar natuurlijk bij. Emotionele Intelligentie of het EQ is één van die kwaliteiten die je graag in je rugzak hebt. Er zijn 10 karaktertrekken die je kunt aanleren om je EQ te verhogen.

In de jaren negentig was IQ of het Intelligentie Quotiënt één van de belangrijkste elementen om iemands intelligentie te bepalen. Maar zeker als het over functioneren in een team gaat, kijken werkgevers nu ook naar dat andere getal, het EQ. Dat is namelijk cruciaal om met andere mensen te kunnen samenwerken. Maar kunnen we de emotionele intelligentie eigenlijk verbeteren? 

Wat is emotionele intelligentie?
Emotionele intelligentie is om te beginnen het herkennen, begrijpen en beheersen van je eigen gevoelens. Dat lijkt eenvoudig, maar voor veel mensen is het een levenslange taak om goed naar hun eigen emoties te luisteren en de ware betekenis ervan te achterhalen. In praktijk: ben je boos op een collega omdat ze de opdracht niet uitvoert zoals jij het in gedachten had, of ben je in realiteit gewoon bang dat je je baan zal kwijtraken? 

Een tweede belangrijke punt is het herkennen, begrijpen en beheersen van de gevoelens van andere mensen. Zo is het voorbeeld van de collega opnieuw bruikbaar. Misschien is het voor je collega's belangrijk dat zij erkend worden in hun zelfstandig functioneren en uiten ze dat door hun eigen methodes uit te werken. Mogelijk zijn ze het gewoon niet eens met jouw methode of misschien is het een communicatiefout. Dat verschil herkennen en begrijpen is cruciaal voor teamwork. 

De derde component is dat je deze twee elementen ook in de praktijk kunt omzetten. Volgens Peter Salavoy en John Mayer, de bedenkers van het concept EQ, doe je dat door je bewust te zijn van het feit dat ons gedrag wordt gestuurd door onze emoties, zowel positief als negatief. We moeten dan ook leren hoe we omgaan met die emoties, die van ons zelf en van anderen, zeker als we onder druk staan. 

Gelukkig kunnen we dat leren. Christopher D. Connors, auteur van The Value Is You, heeft tien karaktertrekken aangeduid die volgens hem, als je ze verder ontwikkelt, leiden tot meer emotionele intelligentie. 

  1. Empathie
    Maar wat is empathie precies? Volgens Connors is empathie de capaciteit om te begrijpen wat een ander persoon ervaart vanuit zijn referentiekader. Met andere woorden: je kunt jezelf in iemand anders positie plaatsen. Volgens het Greater Good Science Center in Berkely zijn er twee soorten empathie. Affectieve empathie zijn de gevoelens die we krijgen als respons op andere emoties. Zo ben je grof naar iemand die ook brutaal is naar jou. Maar er is ook cognitieve empathie. Volgens Berkely is dat het innemen van het perspectief van de ander. Dan ga je je inleven in zijn of haar emotie: je vraagt je af hoe het komt dat mensen reageren zoals ze dat doen, omdat je jezelf voorstelt in hun situatie. Daar komt uiteraard veel emotionele intelligentie uit voort. Volgens Connors kun je empathie aanleren, vooral uit ervaring. De truc is om jouw gevoelens op het perspectief van anderen te onthouden. Schrijf dit op, analyseer het en bekijk hoe je zelf behandeld zou willen worden als je zelf in deze situatie zou terechtkomen. 
     
  2. Zelfbewustzijn
    Zelfbewustzijn is de kunst van jezelf begrijpen, herkennen welke stimuli dagelijks op je afkomen en je dan voorbereiden op hoe je zal reageren. Dat is zowel proactief als reactief. Zelfbewustzijn is een reflectie van hoe we onszelf zien en hoe we denken dat anderen ons zien. Dat tweede deel is altijd moeilijker om te analyseren. De sleutel voor extern en intern zelfbewustzijn ligt volgens Connors bij het oprecht op zoek gaan naar kritiek en feedback. Met andere woorden: je weet van jezelf dat je bijvoorbeeld angstig reageert op snelle feedback. Je kunt jezelf daarop voorbereiden, voor je een vergadering in stapt. Je weet dat er feedback komt. Hoe ga je reageren? Adem even uit en denk na voor je een antwoord formuleert. Dat is intern zelfbewustzijn, maar ook een proactief systeem opzetten. Als er op dat moment commentaar komt, kan je terugvallen op die bouwstenen, maar ook reactief zijn. Probeer feedback als een groeimoment te zien: wie oprecht om feedback vraagt, zal wellicht een goed en open antwoord krijgen,  dat helpt je vooruit.
     
  3. Nieuwsgierigheid
    Nieuwsgierigheid is volgens Connors de sleutel tot succes. Wie nieuwsgierig is en wil bijleren en verbeteren, zit op het pad naar veel empathie en betere vaardigheden. Als je onverbeterlijk nieuwsgierig bent, heb je een passie en wil je zo veel mogelijk weten en de beste zijn. Dat geldt ook voor relaties. Wie de beste teamleader wil zijn, zal zijn emotionele intelligentie willen verbeteren, zal willen weten waarom er bepaalde stukken van de taak niet afraken. Volgens Connors zijn mensen met een hoog 'CQ', het curiositeitsquotiënt, toleranter voor ambiguïteit. Dit genuanceerde, subtiele denken definieert ook complexiteit. Een hoog CQ leidt ook tot een hogere intellectuele investering en kennis. Zeker wie een formele opleiding volgt, zoals een kunstopleiding of in de exacte wetenschappen, zal meer complexiteit aankunnen. Die complexiteit wordt gereflecteerd in het empathische niveau. Je wordt er dus ook emotioneel intelligenter van, omdat je je meer situaties kan voorstellen en meerdere reacties op deze situaties, zelfs als jij anders zou reageren.
     
  4. Een analytische geest
    Hetzelfde geldt voor een analytische geest: als je kunt analyseren wat je emoties met je doen, kan je ook een betere emotionele intelligentie opbouwen. De meest emotioneel intelligente en resolute mensen zijn volgens Connors diepe denkers die alle nieuwe informatie analyseren en verwerken. Maar, belangrijk, ze verwerken ook oude informatie en gewoontes om te zien of er manieren zijn waarop ze die kunnen verbeteren. Mensen met een hoge emotionele intelligentie zijn probleemoplossers die zich afvragen waarom een probleem zich blijft voortdoen. Ze vragen zich af waarom ze doen wat ze doen en geven echt om een goed leven leiden. Een analytische geest hebben, kan niet zonder nieuwsgierigheid en de wil om processen continu te verbeteren.
     
  5. Geloof in jezelf
    Een belangrijke component van zelfcontrole is de kracht van het geloof in jezelf, zowel in het heden, het verleden als de toekomst. Geloven dat de mensen en dingen in je leven er zijn om een reden en dat alles uiteindelijk goed komt (zelfs als het niet is op de manier die je in gedachten had) is belangrijk voor je emotionele stabiliteit. Geloof is op zichzelf niet genoeg, je moet ook actie ondernemen. Maar als je geloof combineert met sterke waarden als hard werken, doorzetten en een positieve attitude, heb je de fundamenten voor succes in handen. Elke grote leider gebruikt volgens Connors één of andere vorm van geloof, op een praktische manier, emotioneel, maar ook spiritueel. Bidden, mindfulness, meditatie of dagelijks een paar momenten nemen om echt bewust van jezelf te worden, geven je meer zelfvertrouwen. Niet alleen in hoe je functioneert, maar ook in de persoon die je wilt worden. Door er vertrouwen in te hebben dat alles wel goedkomt als er iets verkeerd gaat, word je niet alleen beter en assertiever, je wordt ook gelukkiger.

  6. Optimisme
    Emotioneel intelligente mensen zijn bereid om het leven positief te bekijken. Zodra de basisvoorwaarden op orde zijn, zijn zij aan het nadenken over hoe de positieve punten beter kunnen en de negatieve punten naar sterktes kunnen worden omgedraaid. Als je je mogelijkheden wilt uitbreiden, je relaties wil verbeteren en helder en constructief wilt kunnen nadenken, ben je beter af met een positieve attitude. Er zijn genoeg elementen die we niet kunnen controleren, zoals het gedrag van anderen. Maar van alles wat we wel in de hand hebben, is onze eigen attitude het belangrijkste. Je kunt ervoor kiezen om altijd de constructieve kant te nemen. Zo eenvoudig is het. Als we gelukkig zijn, wanneer we positief ingesteld zijn, denken we slimmer na, zijn we gemotiveerder en dus succesvoller.

  7. Aanpassingsvermogen
    Emotioneel intelligente mensen herkennen de momenten waarop het nodig is om van koers te veranderen. Dit vermogen om snelle, goede beslissingen te nemen die positief uitpakken, heet aanpassingsvermogen. Daarvoor moet je natuurlijk wel weten wanneer je bij je eerste gevoel moet blijven of wanneer je ergens anders heen moet. Als een strategie niet werkt, kan je evalueren en proberen te determineren of iets anders wel werkt. Omdat ze stevig in hun schoenen staan, weten emotioneel intelligente mensen dat kiezen vaak het moeilijkste stuk is. Altijd open-minded blijven, is dus de boodschap. Zo is het veel gemakkelijker om nieuwe stukken in een strategie te steken of een andere manier te kiezen om een probleem te benaderen.

  8. Geïnteresseerd in het succes van de ander
    Emotioneel intelligente mensen zijn geïnteresseerd in het succes van hun collega's, niet alleen omdat ze daar zelf wel bij varen, maar vooral omdat dat het project ten goede komt. Volgens Connors komt er uit een individualistische kijk op succes alleen maar veel ellende. Emotioneel intelligente mensen snappen dat succes voor de onderdelen van de groep ook succes betekent voor jou. Wens dus niet alleen jezelf succes toe doe dat ook voor je collega's. Niet alleen doe je het zelf dan beter, het is ook een goede manier om jaloezie tegen te gaan. Dat is ook nergens voor nodig, emotioneel intelligente mensen voelen zich niet bedreigd door het succes van anderen. Anderen succes wensen is ook goed voor je eigen passie voor een project. Het focust je namelijk op het bereiken van je volgende doel en laat je goede relaties bouwen met andere mensen. Dat kan alleen maar goed voor je zijn op de lange termijn.

  9. Het verschil tussen wat je wilt en wat je nodig hebt
    De emotioneel intelligente mens is in staat om een verschil te maken tussen wat ze nodig hebben en dingen die ze willen, die leuk zijn om te hebben. Wat je nodig hebt, vaak voorgesteld door de behoeftepiramide van Abraham Maslow, staat onderaan op de lijst, omdat het je fundamenten zijn. Het zijn basis zaken als onderdak, voeding en veiligheid. Als die zijn vervuld, kunnen we naar het volgende niveau: dingen die we willen waar we eigenlijk zonder kunnen. We hebben ze niet nodig om te overleven, maar het zijn verlangens. Emotionele intelligentie is ook het onderscheid kunnen maken. Denk dus na: wat zijn de dingen die ik nodig heb om te overleven? Wat heb ik nodig om een fijn leven te hebben en wat is eigenlijk surplus. Een eenvoudiger leven schept klaarheid en laat meer ruimte voor creativiteit.

  10. Passie
    Het is een dooddoener, maar wie goed leiding wil geven, moet passie hebben. Veel emotionele intelligentie heb je niet nodig om te begrijpen dat wie zijn team wil aansturen en ook bij hen enthousiasme wil ontsteken, zelf liefst veel zin heeft in het project. Dat geldt trouwens voor alle projecten in je leven, passie en drive zijn aanstekelijk. Passie is dat wat je pas herkent als het gebeurt, bij jezelf en bij anderen. Het is instinct, drive, ambitie en motivatie voor een onderwerp of voor iemand. De positieve energie die je uitstraalt, voedt en inspireert je mensen en zo blijft een project verdergaan. Het is geen geheim dat emotioneel intelligente mensen gepassioneerd zijn en bereid zijn om door te zetten.
lees verder 
Achmea schaft functioneringsgesprek af
Maandag, 8 oktober 2018

Achmea schaft functioneringsgesprek af

Dit bericht in de krant verbaasde ons niet. Steeds vaker gaan organisaties over tot ‘éducation permanente’. De ontwikkeldagen van Kerewin Consult en de intervisie met feedback daarna, passen goed in deze trend. Het continu meten van voortgang met behulp van een goede 360 tool, doen wij al jaren met succes. Ook verzekeraar Achmea schaft volgend jaar het beoordelingssysteem af voor alle 12.000 medewerkers. Teams mogen zelf bepalen hoe en of ze feedback willen organiseren voor hun mensen.

 

“Medewerkers maken in de nieuwe situatie zelf afspraken met hun leidinggevende om over hun prestaties, resultaten en ontwikkeling te praten”, aldus Egmond Borgdorff, directeur HR-beleid en Arbeidsmarkt bij Achmea. “Gewoon als logisch onderdeel van hun werk, op momenten dat het schikt. We schrijven geen standaard meer voor." Collega's kunnen elkaar bijvoorbeeld feedback geven door middel van 360-graden-tools, aldus Borgdorff. Teams bepalen zelf of en hoe ze dat bijhouden.

 

Zoals veel organisaties, heeft Achmea nu nog een jaarlijks plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprek, waarbij de leidinggevende de medewerker aan het einde van het jaar uiteindelijk beoordeelt met een cijfer tussen de 1 en 5. Op basis van dat cijfer krijgt de werknemer een bepaalde loonsverhoging. Bij Achmea merkten ze zelf dat het 'oude' beoordelingssysteem niet goed werkte. Borgdorff: “80 procent van de mensen vindt dat hij of zij beter presteert dan gemiddeld. Bij het traditionele beoordelingssysteem leg je mensen per definitie langs een gemiddelde meetlat, waarbij de uitkomst dus vaak leidt tot ontevredenheid. De leidinggevende zegt: ik vind dat je een 3 waard bent, terwijl de medewerker juist vindt dat hij meer verdient. Zo'n systeem werkt demotiverend."

 

Miljard euro
Wat ook meespeelde bij het afschaffen van het beoordelingssysteem, is het onderzoek van arbeidspsycholoog Kilian Wawoe (VU Amsterdam). Hij kwam na een zevenjarige studie eind 2017 tot de conclusie dat beoordelingsgesprekken minstens een miljard euro kosten en niets dan frustratie opleveren volgens managers en werknemers. Wawoe vindt het beoordelingsproces niet eerlijk: “Prestatiebeoordelingen hangen maar voor een heel klein deel samen met de prestatie. Dat klinkt paradoxaal, maar het blijkt dat als je één iemand laat beoordelen door verschillende personen, de beoordelingen flink uit elkaar liggen. Zo worden mannen over het algemeen beter beoordeeld dan vrouwen en mensen met een grotere mond krijgen ook een betere beoordeling. Een beoordeling zegt vaak meer over de beoordelaar dan over de beoordeelde."

 

Het gevolg van het afschaffen van het beoordelingssysteem bij Achmea, is dat er straks geen verband meer is tussen beoordeling en beloning. Iedere medewerker ontvangt jaarlijks dezelfde groeistap tot het maximum in de salarisschaal is bereikt. Ook als iemand heel goed gepresteerd heeft, of juist niet zo goed. “Mensen in onze kennisorganisatie worden meer gemotiveerd als ze meer autonomie krijgen, zich meer kunnen ontwikkelen en weten wat hun toegevoegde waarde is", vertelt Borgdorff. "Niet door een geldelijke beloning, die moet gewoon in orde zijn. Soms zullen we mensen met iets kleins belonen, een bos bloemen of boek bijvoorbeeld. En met feedback op dát moment natuurlijk." 

 

Geen last
En wat als mensen niet vooruit willen of niet goed presteren? “Ik ga ervan uit dat 95 procent van de mensen zich wel wil ontwikkelen. Als iemand niet goed presteert, komt er zeker een gesprek. Maar we willen geen beleid maken voor die 5 procent die niet goed functioneert en dat managers daarvoor alle gesprekken moeten bijhouden. Zo maak je het beoordelen voor iedereen tot last."

 

In Amerika hebben onder meer General Electric (330.000 werknemers), IBM, Microsoft en Netflix de afgelopen jaren al afscheid genomen van het traditionele beoordelingssysteem. Ook in Nederland zijn er steeds meer bedrijven, ook grote, die het functioneringsgesprek overboord gooien. Energiebedrijf Eneco, verzekeraar ASR, ING, Randstad, T-Mobile en uitgever Wolters Kluwer Nederland namen al de beslissing om het anders te doen. Effectory, de Amsterdamse specialist in medewerkers feedback, liep voorop en switchte zes jaar geleden van een hiërarchische structuur naar zelfsturende teams. Bij adviesorganisatie PwC en advocatenkantoor Baker McKenzie wegen beoordelingen van collega's mee bij het bepalen van promotie en salaris van werknemers.

Arbeidspsycholoog Wawoe onderschrijft de trend dat meer organisaties andere vormen invoeren dan het jaarlijkse eindgesprek. “Bedrijven willen met hun medewerkers liever vooruitkijken in plaats van terugkijken. Overigens zijn er ook bedrijven die beweren het beoordelingssysteem te hebben afgeschaft, maar niet radicaal iets anders zijn gaan doen", aldus Wawoe. ”Ze hebben het ene systeem voor het andere ingewisseld en geven alsnog een beoordeling over het afgelopen jaar." 

lees verder 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 volgende pagina 
Nederlands Instituut van Psychologen logo Alba academie logo EMCC Netherlands logo