“Als je niet bij de leiders begint, dan duurt verandering langer”, is de overtuiging van NCD-voorzitter Paul Geraeds. “Als je het mij vraagt, mogen Nederlandse leiders empathischer worden, digitaler en duurzamer. Dat is mijn mantra. Een betere wereld begint namelijk bij betere leiders.”

Maaike Klinkhamer en Simone Lensink interviewen Paul over zijn taak en verantwoordelijkheid als commissaris. Hoe belangrijk is het voor hem om zicht te hebben op het functioneren van bestuurders? Hoe doet krijgt hij dat zicht? Welke aanbevelingen heeft hij voor collega’s? Dit is het eerste interview in een reeks waarin Kerewin Consult de komende maanden verschillende commissarissen en toezichthouders aan het woord laat.

Paul vertelt enthousiast over zijn ‘club’, de Nederlandse vereniging van Commissarissen en Directeuren (NCD), waarvan hij sinds eind 2020 voorzitter is. “Het is een clubhuis met 26 districten. Die bestaan uit directeuren, leiders en toezichthouders. Zij komen eens per maand bij elkaar voor het uitwisselen van ideeën, zorgen, thema’s en gezelligheid in een veilige omgeving. Je kunt er alles delen wat je bijvoorbeeld - nog - niet met je managementteam kunt bespreken. Zorgen over opvolging, lastige aandeelhouders, continuïteit of financiering kun je daar niet altijd kwijt en wil je ook niet altijd met je partner delen. En dan is het heel fijn om dat met gelijkgestemden te doen. Het is een goed netwerk waar je verder wordt geholpen als je tegen lastige zaken aanloopt en waar je mensen tegenkomt die in hetzelfde pakket zitten als jij. Een club waar je vrijuit kunt spreken.”

Toen hij zes jaar geleden naast zijn CEO-functie begon in een toezichthoudende functie, volgde Paul de leergang Corporate Governance bij de NCD. “Ik heb voor NCD gekozen omdat deze opleiding vooral over de toepassing gaat en de bewust kleine leergang van 17 personen. Leren en lezen doe je thuis en tijdens 24 blokken met 24 verschillende docenten, verdeeld over een jaar, ga je aan de slag op allerlei domeinen. Van duurzaamheid tot HR en strategieontwikkeling tot familiebedrijven. Met de governance code als leidraad en de docenten als ‘verleiders’ die je meenemen in het onderwerp. Ze geven geen antwoorden, maar dagen je uit om je denkvermogen te gebruiken. Zo verken je de onderwerpen met elkaar en leer je wat het betekent om toezichthouder te zijn. Heel waardevol omdat je inzicht krijgt in waar verantwoordelijkheden liggen en omdat er ook onderlinge intervisie ontstaat. Ik zag tijdens de opleiding in dat mijn eerste maanden in die rol eigenlijk wat lichtvaardig waren geweest. Toezichthouder zijn van een bedrijf met een omzet van 300 miljoen en niet over de toezichthoudende kennis beschikken die ik me later pas eigen heb gemaakt, dat is alsof je een vrachtwagen bestuurt zonder groot rijbewijs. Ik deed het op mijn bestuurlijke ervaring, maar dat is niet zonder risico. Het blijft bijzonder dat je in Nederland geen enkele kwalificatie hoeft te hebben om commissaris te zijn.”

Hoe krijg je als toezichthouder zicht op de kwaliteiten van je bestuurders?
“Tijdens de opleiding van NCD verzorg ik de algemene introductie over governance. We praten over de 4 rollen van toezichthouders. Ik begin met de rol van werkgever, want misschien is dat wel de meest onderschatte, zowel op de harde als op de zachte kant. Je bent als commissaris degene die een bestuurder aanneemt en ontslaat. Dat betekent dat je ook verantwoordelijk bent voor het functioneren van die directeur. Hoe richt je dat in? Waar moet je op letten? Denk na over salarissen en vooral bonussen. Wanneer wordt een gezonde beloning een perverse prikkel? Geld kan hele vreemde dingen met mensen doen… Daarom is het zo belangrijk dat je als toezichthouder onafhankelijk bent. Vrij van last en ruggespraak; dat is een sterk wapen. Je zit zelf niet in de bonusstructuur en bent geen aandeelhouder. Dus je kunt onbelast het beste advies geven.”

“Na de vergadering ontstond een heel ander gesprek”

“Dat is de harde kant van de werkgeversrol, er is ook een zachte kant. Mijn ervaring is dat die vaak wordt onderschat. Ik geef een voorbeeld van een fout die ik in een toezichthoudende rol heb gemaakt. Tijdens de tweede lockdown in coronatijd hadden we een goede RvT-vergadering. Alles was netjes voorbereid, de stukken waren op tijd en er ontstond een goede inhoudelijke dialoog. Helemaal volgens het boekje. Toen ik samen met de bestuurder naar buiten liep, vroeg ik hem hoe het ging. Hij antwoordde: ‘Ik vind het verschrikkelijk moeilijk. Tijdens de eerste lockdown was het allemaal nog spannend, moesten we het wiel uitvinden als het ging om sluiten van vestigingen, thuiswerken et cetera. Maar nu weer een nieuwe periode is heel lastig. Er zijn mensen maanden geleden aangenomen die ik nog nooit heb gezien. En er moeten mensen worden ontslagen waarvan je niet eens fatsoenlijk afscheid kunt nemen. Het valt me allemaal heel zwaar’. Zo ontstond een heel ander gesprek. Dan gaat het niet meer om wie de baas controleert, maar ook om het steunen van die baas. Het is soms lonely at the top. Dan moet je iemand bij de arm nemen, omdat hij of zij het lastig heeft. Daarom is het belangrijk om achter die façade te kijken, want elke bestuurder wil vooral daadkracht uitstralen. Die antenne moet bij iedere toezichthouder altijd aan staan.”

Missing Chapter Foundation
Paul is tevens voorzitter RvT van de Missing Chapter Foundation. Deze organisatie maakt zich hard voor kind-inclusie. Omdat kinderen er recht op hebben én omdat hun creatieve denkkracht beslissingen beter maakt. Missing Chapter agendeert, helpt besluitvormers en faciliteert op allerlei manieren gelijkwaardige dialoog tussen generaties. Paul: “Kinderen adviseren bestuurders op één bepaald onderwerp of dilemma. Zij worden getraind en gecoacht, bijvoorbeeld op presentatietechnieken. En hebben altijd verrassende uitkomsten, waar volwassenen al aan voorbij zijn gegaan. Neem Unilever. Zij wilden bijdragen aan duurzaamheid. Via de Missing Chapter Foundation hebben kinderen het concept ‘5 minuten douchen’ bedacht, wat nu gemeengoed is geworden.” 

Het is dus belangrijk om vinger aan de pols te houden bij bestuurders. Hoe doe je dat?

“In de opleiding hebben we het altijd over de bus naar Kerkrade. Die komt bij Floris Kroon vandaan. De RvC-vergaderingen zijn belangrijk, mooi voorbereid en daar worden besluiten genomen en de koers bepaald. Maar er is ook nog de spreekwoordelijke vestiging in Kerkrade, waar niemand van de RvC ooit komt. Daarom adviseren wij om met de hele board in een busje juist die vestiging te bezoeken. Natuurlijk heb je de interactie met de ceo of raad van bestuur, maar neem nooit voor lief dat dat de hele waarheid is. Die waarheid is altijd gefilterd omwille van ‘ik hou me hier buiten’ of ‘ik wil de vuile was niet buiten hangen’. Wil je weten hoe het écht gaat in het bedrijf waar je toezicht houdt? Pak dan de bus naar Kerkrade of heb gesprekken met de laag onder het bestuur. Zoek dat zelf op. Want je hebt altijd een bias als je alleen maar bijeenkomsten met presentaties hebt. De gesprekken met de ondernemingsraad zijn daarom ook zo’n must. Ik noem dit Toezicht 2.0.”

Stevige vragen
“Ik ben vice-voorzitter van het Nederlands Bureau van Toerisme. Daar hebben we een mooie vorm gevonden om in contact te komen met de laag onder het bestuur. Voor iedere RvT-vergadering vragen we iemand uit dat echelon om een presentatie te verzorgen over hun onderwerp. Zo komen zij rechtstreeks in dialoog met de RvT en zo leren wij veel meer dan alleen de hoofdlijnen die in het bestuursverslag staan. Medewerkers vinden het fijn om vanuit onze verschillende expertises te horen wat wij van hun werk vinden en om hun zorgen te delen. We zijn een divers samengestelde club die ook stevige vragen kan stellen. Zo ontstaan mooie interacties, maar zie je ook hoe de verstandhouding tussen een directeur en zijn mensen is. Als wij een kritische vraag stellen en de medewerker kijkt de directeur of ceo aan of hij mag antwoorden, zegt dat heel veel over hoe vrij iemand zich voelt. Als iemand dan verkrampt, weet je dat daar iets achter zit. Dat kun je dan teruggeven aan de ceo en er het gesprek over aan gaan. Gelukkig is dat bij NBTC juist het tegendeel.”

Wat zijn voor een raad van toezicht moeilijke onderwerpen?

“Het gesprek over successieplanning is soms lastig. Zeker als iemand goed functioneert, maar je toch de vraag moet blijven stellen of hij/zij nog de geschikte persoon is in de volgende fase van de onderneming. Dat gesprek moet worden gevoerd binnen de raad en vervolgens met die persoon. Hoe zit het met jouw houdbaarheid? Ook al zijn de intenties goed, je krijgt vaak een angstreactie. Dat geldt overigens net zo hard voor de RvC zelf. Herbenoemingen voor een volgende termijn van vier jaar mogen nooit een vanzelfsprekendheid zijn, maar ook hier is de vraag: breng jij nog wat er straks nodig is?”

“Je moet meer doen dan vier keer per jaar met elkaar vergaderen”

Maar heb je als commissaris dan wel voldoende inzicht in de kwaliteiten van de zittende groep en de laag daaronder?

“Dat is per definitie lastig. Natuurlijk ben je actief in het volgen van het bedrijf, in stukken maar ook op sociale media bijvoorbeeld. Je ziet een ceo maar zelden in z’n echte directeursrol met z’n team en partners. Ik vind het belangrijk om als commissaris daar vinger aan de pols te houden. En dat betekent dat je dus meer moet doen dan vier keer per jaar met elkaar vergaderen. Iemand kan een vergadering goed voorbereiden en een mooi rapport schrijven, maar dan nog moet je de parameters op afstand beoordelen. Dat is lastig. En er is het risico van een blinde vlek naast de KPI’s die je met elkaar hebt afgesproken. Ik denk wel dat we wat dat betreft op een keerpunt zitten. We realiseren ons dat we bewust onbekwaam zijn. Dat we maar een deel van het beeld zien. Er zijn wel organisaties, zoals Grant Thornton, die dit voortvarend oppakken. Daar hebben de commissarissen bijvoorbeeld ook structureel overleg met de OR. Om de smell of the place te ervaren. En dan bij voorkeur zonder bestuurder erbij, want dan heb je meer kans op het echte verhaal. Misschien spannend voor de bestuurder, maar als je elkaar vertrouwt, is dat echt beter.”

Voldoende poppetjes
“Een praktisch voorbeeld. Ik was als commissaris uitgenodigd bij de OR in een organisatie waar roostering een belangrijk onderwerp was. De roosters waren vaak te laat, er kwamen nog veel wijzigingen en dat leidde tot onvrede. Typisch een onderwerp dat voor de medewerker belangrijk is, zij richten daar hun privéleven op in. Terwijl het voor het bedrijf niet meer is dan voldoende poppetjes op de juiste plek. Wij hebben daarop een gesprek gevoerd met de ceo en gezegd: ‘Dit lijkt een klein ding, maar onderschat niet hoe belangrijk dit is voor je medewerkers. Dus kijk ernaar, pak zelf even die laag dieper’. Een onderwerp als dit zou nooit autonoom op de agenda van de raad van commissarissen komen. Daar word je je als toezichthouder pas bewust van als je ook regelmatig met een gremium als de OR praat.”

“Is er ergens vastgelegd hoe medewerkers met kandidaten omgaan?”

“In de opleiding gaan we ook  altijd in op vragen van de deelnemers of uit de actualiteit. Hier kwam bijvoorbeeld het ongewenste gedrag bij The Voice of Holland ter sprake. We hebben de deelnemers in de stoel van de rvc van Talpa gezet en gevraagd welke vraag zij hunzelf zouden moeten stellen en hoe zij dit zouden kunnen voorkomen? Dan kom je eerst bij de harde kant: is er een klokkenluidersregeling? Is er een vertrouwenspersoon en is die intern of extern? En hoeveel klachten heeft die de afgelopen twee jaar gehad? Aan de hand van simpele vragen krijg je zicht op de structuur. En dan ga je naar de cultuur, een laag dieper. Hoe is de zaak ingericht? Welke normen en waarden liggen daaronder? Hoe veel ruimte is er voor kritiek? Dan kom je tot de conclusie dat die onderliggende waarden een belangrijke rol hebben gespeeld. Er is een draaiboek van 250 pagina’s om de kwaliteit van het tv-programma tot in het kleinste detail te verzorgen. Maar is er ook ergens vastgelegd hoe medewerkers met kandidaten en hun kwetsbaarheid omgaan! Dat bleek niet zo te zijn. Daar zit dan een cultuurprobleem.”

Dan gaat het over de cultuur. Hoe krijg je daar als toezichthouder zicht op?

“Dat gaat vooral over empathie. Het ontwikkelen van een talent om onbevangen en onbevooroordeeld te kunnen luisteren en verdiepende vragen te stellen. Helaas moeten mannen in dit geval meer verbeteren dan vrouwen en vijftigplussers weer meer dan jongeren, om maar even te generaliseren. Want zelfs als je al veel hebt getackeld, zit er vaak nog een verborgen antwoord achter. Daarom is het ook belangrijk dat er binnen de raad ruimte is voor twijfel, een tegengeluid, onzekerheid en moeilijke vragen. Dat is primair de rol van de voorzitter. Hij of zij is zo bepalend voor de cultuur binnen de raad. Kan er een grap worden gemaakt? Wat staat er op de agenda? Wordt er wel in- en uitgecheckt. En hoe is de samenstelling? Als iedereen dezelfde achtergrond heeft, kom je niet bij die vragen. Dat is een sluipmoordenaar, diversiteit is van levensbelang. NCD adviseert dan ook om in iedere raad iemand op te nemen met minder dan drie jaar ervaring. Een beetje in lijn met de Missing Chapter Foundation. Daar hebben we met Hannah van Beukering - met haar 19 jaar - de jongste toezichthouder van Nederland. Dat werkt uitstekend. Andersdenkenden en andere generaties vormen een verrijking voor je board en dus voor de organisatie. Daarom pleit ik vooral voor een goede mix. Als die er is, volgt de cultuur vanzelf.”

Paul Geraeds

Paul Geraeds is voorzitter van de Nederlandse vereniging van Commissarissen en Directeuren (NCD). Hij heeft ruime internationale bestuurlijke ervaring, onder andere als commercieel eindverantwoordelijke van Center Parcs Europe. Hij is onder andere lid van de Raad van Toezicht van het Nederlands Bureau voor Toerisme en Congressen en was board director bij Roompot Vakanties. Samen met Luc van Bussel schreef hij het boek De Confetti Company over het creëren van succesvolle bedrijfsculturen. Als Trusted Advisor begeleidt hij ondernemingen in transitie of verkoop. 

De NCD is sinds 1953 een platform voor directeuren en commissarissen van grote en middelgrote ondernemingen en maatschappelijke organisaties. De vereniging is gericht op het elkaar inspireren en ondersteunen bij persoonlijke groei in een veilige en vertrouwde omgeving. Daarnaast heeft NCD een eigen Academy wat zich naast de hoog gewaardeerde opleiding voor toezichthouder zich op twee belangrijke thema’s richt: duurzaamheid en innovatie in de boardroom. En dat alles vanuit de visie: een betere wereld begint bij betere leiders.

Dieper en langzamer ademhalen hoort bij yoga, mindfulness en baden in ijswater. Allerlei gezondheidseffecten worden eraan toegeschreven, van een gezonde bloeddruk tot een betere nachtrust en concentratie. Maar klopt dat wel? Hoe werkt dat dan – en waarom heeft de evolutie er dan niet voor gezorgd dat wij altíjd langzaam ademen?

De medische vakliteratuur is helder: diep, langzaam ademen verhoogt de pijngrens, vermindert spanning, negatieve gevoelens, darmklachten, chronische rugpijn, stress, angst en depressie, en bevordert het immuunsysteem, psychologisch welbevinden en slaapkwaliteit.

Je kunt de ademhaling bewust aansturen, bijvoorbeeld door tijdens het spreken of door even diep te zuchten. Dat brengt meteen de hartslag en bloeddruk omlaag, wat kan helpen om jezelf te kalmeren. “Het autonome zenuwstelsel bestaat uit twee delen”, aldus Hanneke van Helvoort, longfysioloog van het Radboudumc in Nijmegen. “Het sympatische zenuwstelsel, dat het lichaam klaarmaakt voor actie, en het parasympatische zenuwstelsel, dat juist zorgt voor rust en ontspanning. In principe houden die twee elkaar in evenwicht. Zo adem je in rust zo’n twaalf tot vijftien keer per minuut.”

De ademhaling past normaal precies bij de inspanning die je levert, dat heeft de evolutie prima bekeken. Altijd langzamer ademen is dus nergens voor nodig, aldus Van Helvoort. Maar in stresssituaties adem je sneller dan nodig is doordat stresshormonen het ademcentrum in de hersenen stimuleren. Je ademt dan oppervlakkiger, vanuit de borstkas. Van Helvoort: “Je lichaam levert geen extra inspanning, maar staat wel in de actiestand. Hierdoor ontstaat een disbalans tussen wat het lichaam krijgt en nodig heeft, met als gevolg dat je je niet prettig voelt.”

Op termijn kan die disbalans gezondheidsproblemen veroorzaken. Maar het omgekeerde kan ook; je kunt gezonder worden door bewust anders te ademen. “Je moet dan meer met je middenrif ademen en minder vanuit je borstkas”, zegt Van Helvoort. "Die buikademhaling kun je het best liggend oefenen, met je hand op je buik. Dan kun je goed voelen of je hand omhoog komt als je inademt. Ik kan iedereen aanraden zich bewuster te worden van de eigen ademhaling. Alleen dat al kan je rustiger maken – en daarmee op termijn gezonder.”

Lees meer.