Kerewin ontwikkelt haar diensten door wetenschappelijk onderbouwde methodieken uit de psychologie te bestuderen. Positieve psychologie is bijvoorbeeld een belangrijke inspiratiebron. Lees hier meer over onderzoek, nieuwe inzichten en mensen die ons inspireren.
Je ziet het vaak pas als het te laat is. Een leider die bij zijn aantreden energie meebrengt, visie, charisma. Teams die denken: eindelijk iemand die knopen doorhakt. Maar langzaam, bijna onmerkbaar, verandert de sfeer in de organisatie. Mensen worden stiller. Besluiten worden minder transparant. Kritiek wordt subtiel ontmoedigd. Niemand kan precies aanwijzen wanneer het kantelpunt kwam; het leek maar een gevoel. En precies in die ongemerkte verschuiving krijgt toxisch leiderschap zijn eerste houvast.
Het zijn niet altijd schreeuwende uitbarstingen, openbare vernederingen of machtsgrepen die organisaties het meeste schade toebrengen. Het zijn de kleine dingen. De bijna onzichtbare gedragingen die dagelijks plaatsvinden: een opgetrokken wenkbrauw tijdens een vergadering, het strategisch vasthouden van informatie, een grap die nét geen grap is. Microgedrag dat op zichzelf onschuldig lijkt, maar samen een patroon vormt dat teams stillegt en organisaties verzwakt. In een tijd waarin organisaties complexer, politiek gevoeliger en sneller veranderend zijn dan ooit, is het vermogen om dat microgedrag te herkennen geen detail, maar een essentiële leiderschapsvaardigheid.
Bij onszelf hebben we de neiging om intenties te overschatten en gedrag te onderschatten. Wij weten immers dat we iets ‘niet zo bedoelen’ of dat we toevallig met het verkeerde been uit bed zijn gestapt op de dag dat we een rotopmerking of een ongepaste grap naar iemand maken. Bij andere mensen daarentegen hebben we de neiging om gedrag te overschatten en intenties te vergeten. Intenties zijn voor ons immers onzichtbaar; wij ervaren uitsluitend de gedragsmatige restanten, de sporen die gesprekken, blikken en keuzes nalaten. Een leider die een kritische vraag wegwuift, creëert een andere cultuur dan een leider die dezelfde vraag oprecht onderzoekt. Een subtiel buitengesloten collega ervaart een heel andere werkdag dan iemand die wordt uitgenodigd om zijn perspectief te delen. Microgedrag is daarom geen bijzaak, maar de werkelijke taal waarin leiderschap zich afspeelt.
Dark Triad in organisaties
De Big Five is het meest onderzochte en best toepasbare persoonlijkheidsmodel om gedrag en prestaties op de werkvloer te voorspellen. Het beschrijft persoonlijkheid langs vijf brede dimensies (openheid, consciëntiegeeusheid, extraversie, vriendelijkheid en emotionele stabiliteit) en geeft daarmee een betrouwbaar beeld van hoe iemand zich gemiddeld gedraagt in professionele situaties. In deze betrouwbare meetmethode blijft echter één aspect onderbelicht: waar in de samenwerking, besluitvorming of omgang met macht de risico’s kunnen ontstaan. Daarvoor bieden de zogenoemde Dark Triad-eigenschappen — narcisme, Machiavellisme en psychopathische trekken — waardevolle aanvullende informatie. Ze zijn geen diagnoses, maar gedragstendenties die laten zien waar potentiële moeilijkheden zich kunnen ophopen in teams of leiderschap.
Dergelijk gedrag heeft grote gevolgen, maar wordt vaak pas laat herkend. Het charisma van leiders speelt daarbij een grote rol. Zelfverzekerdheid wordt al snel verward met competentie, zeker in periodes van verandering of crisis. Tegelijkertijd passen teams zich sneller aan dan ze zelf doorhebben. Wat eerst als grensoverschrijdend voelt, wordt na verloop van tijd ‘typisch gedrag’, en later zelfs ‘professionele directheid’. De grens verschuift millimeter voor millimeter.
Meer lezen over toxisch leiderschap kan hier.
In ‘Licht leven, licht sterven’ onderzoekt Joost van den Heuvel Rijnders een vraag die ons allemaal raakt, maar waar we vaak liever omheen lopen: hoe leef je een zinvol leven, wetende dat het eindig is? Joost: "Juist het besef dat onze tijd beperkt is, kan ons helpen om bewuster te leven, meer vreugde te ervaren en onze aandacht te richten op wat er werkelijk toe doet.”
‘Licht leven, licht sterven’ is een toegankelijk en tegelijkertijd diepzinnig boek over de dood, dat niet somber maakt maar juist aanzet tot bewust leven. Door stil te staan bij de eindigheid kunnen we het leven zien als een kostbaar geschenk: een aansporing om onze tijd goed te benutten, te leven naar onze waarden en te genieten van de mooie en goede dingen die op ons pad komen. Door te oefenen in de kunst van het sterven, cultiveren we levenskunst.
Licht leven en licht sterven horen bij elkaar, ontdekte de boeddhistische meditatiebegeleider Joost van den Heuvel Rijnders. Hoe wij leven, bepaalt onze kijk op de dood. Door ons bewust te worden van de voortdurende kleine en grote veranderingen in ons leven, raken we vertrouwd met eindigheid. Als we daar vrede mee leren hebben, kunnen we ook stilstaan bij het einde van ons bestaan. Dat kan zich immers elk moment aandienen, ook al willen we daar liever niet aan. Maar het besef dat we slechts een beperkte tijd op aarde hebben, helpt ons juist om het leven als een kostbaar geschenk te beschouwen. Het stimuleert ons om meer tijd te steken in wat er echt toe doet − waardoor we met meer vreugde in het leven staan.
Joost putte voor deze uitgave uit oude wijsheidstradities, het werk van hedendaagse auteurs, wetenschappers, dichters, de hospicebeweging en bevlogen geesten die de dood uit het verdomhoekje hebben gehaald. Hij interviewde 11 mensen over hun ervaring met het overlijden van een dierbare. Aan het einde van elk hoofdstuk deelt hij deze kwetsbare, persoonlijke, uiteindelijk ook universele verhalen. Ze stimuleren om open en moedig te leren zijn over dit thema, het praten erover normaliseren, en zo bij te dragen aan een natuurlijke omgang met de dood.
Joost hoopt dat zijn boek bijdraagt aan een samenleving die open staat voor de dood en dat het lezers uitnodigt om stil te staan bij de kwetsbaarheid én de schoonheid van het leven. “Want misschien leren we pas echt licht leven, wanneer we de eindigheid van het leven niet langer uit de weg gaan”, aldus Joost.
De zomer loopt langzaam ten einde. Voor veel mensen betekent dat: de agenda loopt weer vol, het werk vraagt aandacht en voor je het weet ben je vooral bezig met wat er straks, morgen of volgende week moet gebeuren.
Misschien herken je dit: je hebt eigenlijk niets te klagen en toch voel je dat je vaak ‘aan’ staat. Je piekert, slaapt minder goed, ervaart stress of merkt dat het lastig is om echt tot rust te komen. Mindfulness kan helpen om daar verandering in te brengen.
Op 14 september start ik in Bussum met een nieuwe 8-weekse mindfulness-training en er zijn nog een paar plekken! In een kleine groep leer je om bewuster stil te staan bij wat er op dit moment is. Niet door je gedachten uit te zetten — dat lukt niemand — maar door er anders mee om te gaan. We oefenen met aandacht, meditatie en eenvoudige oefeningen die je ook in het dagelijks leven kunt gebruiken. Dat kan helpen om minder automatisch te reageren op stress, meer rust te ervaren en beter te voelen wat je nodig hebt.
Als psycholoog en geregistreerd mindfulness-trainer vind ik het belangrijk dat mindfulness praktisch, nuchter en goed onderbouwd is. Je hoeft er dus niets voor te ‘kunnen’ en je hoeft ook geen ervaring met meditatie te hebben.
Eerst even kennismaken?
Acht weken is best een commitment en het is belangrijk dat de training bij je past. Daarom kun je altijd eerst vrijblijvend met mij kennismaken. Dan kun je je vragen stellen en kijken we samen of deze training op dit moment iets voor je kan betekenen.
Start: 14 september
Locatie: Bussum
Duur: 8 weken
Groep: maximaal 8 deelnemers
Wil je meer weten of een kennismakingsgesprek plannen? Klik hier!
En ken je iemand van wie je denkt: ‘dit zou weleens iets voor jou kunnen zijn?’. Stuur deze nieuwsbrief dan vooral door. Daar help je mij — en misschien die ander — enorm mee!
Maaike Klinkhamer
Van leiders verwachten we dat ze rationele beslissingen nemen. Dat ze hun hoofd koel houden, emoties niet de overhand laten nemen en mensen zo objectief mogelijk beoordelen. Maar kun je je emoties eigenlijk wel buiten de deur houden als je leidinggeeft?
Stel dat je als manager een team moet samenstellen voor een belangrijk project. Je hebt meerdere goede mensen tot je beschikking. De één heeft meer ervaring, de ander kent de klant beter en met een derde heb je eerder prettig samengewerkt. Wie kies je? En waar baseer je die keuze op? Grote kans dat je brein allang een voorkeur heeft, nog voordat jij je daar zelf bewust van bent. Je brein reageert namelijk al voordat jij daar zelf erg in hebt. Automatisch en razendsnel. De vraag is dus niet óf emoties en intuïtie een rol spelen in je leiderschap, maar wat je ermee doet.
Je eerste ingeving is vaak al het fundament van je besluit, vertelt psycholoog en dr. Andreas Wismeijer op Managementsite.nl. Hij heeft een passie voor de evolutionaire oorsprong van menselijk gedrag én hoe je dat inzet in je werk als manager.
Stel, je wilt een nieuwe auto en je twijfelt tussen twee modellen. Dan is volgens Wismeijer in de hersenen al te zien welke kant je op neigt, links of rechts, vóórdat jij zelf doorhebt welke auto jouw voorkeur heeft. Wismeijer: “Het brein heeft de keuze eigenlijk al gemaakt. Jij moet alleen nog op het ‘knopje’ drukken. Je kunt vervolgens een nachtje slapen, voors en tegens afwegen en alles nog eens rationeel bekijken. Toch kom je uiteindelijk vaak weer uit in de buurt van die eerste voorkeur. Heb je die eerste ingeving overruled? Dan blijft er onderweg iets knagen. Dat maakt intuïtie een belangrijke raadgever. Al vinden we het vaak spannend om erop te vertrouwen, omdat het voelt als gissen.”
Wat is intuïtie?
“Intuïtie is een verzamelnaam voor duizenden processen die je brein registreert zonder dat jij het doorhebt. Die drie McDonald’s-reclames die je vanochtend passeerde op weg naar je werk? Ook die hebben iets met je brein gedaan, zelfs als je ze niet meer kunt opnoemen. Je brein verwerkt dus voortdurend informatie zonder dat jij daar bewust bij stilstaat. En dat kan waardevolle informatie opleveren.”
Moet je als leider dan altijd je eerste gevoel volgen?
“Nee. Vertrouw zeker op je eerste ingeving, je emotie en je intuïtie, maar leg er een cognitief randje overheen. Dat is als het ware de check tussen wat je brein automatisch doet en wat jij vervolgens daadwerkelijk doet. Bij een beslissing kan je eerste ingeving een waardevolle raadgever zijn. Je brein heeft allerlei informatie en eerdere ervaringen verwerkt en komt razendsnel tot een voorkeur. Je bewuste denken helpt je vervolgens om die voorkeur te toetsen: klopt mijn gevoel? Welke feiten ondersteunen het? Zie ik iets over het hoofd?”
Datzelfde automatische brein kan zich ook op een andere manier laten gelden. “Stel dat een medewerker tijdens een vergadering iets zegt en je onmiddellijk irritatie voelt. Ook daar heb je niet bewust voor gekozen. De emotie is er al voordat je hebt kunnen besluiten of je geïrriteerd wílt zijn. Weet als manager wat je voelt. Weet wanneer je het voelt en waardoor. En let vervolgens extra goed op je gedrag. Want misschien geef je tijdens een vergadering ongemerkt vaker het woord aan de medewerker die je sympathiek vindt. Neem je een idee van diegene sneller serieus. Of reageer je kritischer op iemand die irritatie bij je oproept.”
Lees hier meer.
