“De rol van de toezichthouder is de laatste decennia wezenlijk veranderd. Zo zijn zowel het afbreukrisico als de liability groter geworden. De aansprakelijkheid maakt toezichthouders voorzichtiger en soms ook banger. Aansprakelijkheid in combinatie met een angstige persoonlijkheid kan voor organisaties een ingewikkeld uitgangspunt zijn. Daarom is het zo belangrijk dat commissaris zichzelf én hun teamleden goed kennen.”

 

Renate Eringa is een doorgewinterde bestuurder en toezichthouder. Zij ziet door haar werk als geen ander hoeveel complexiteit er is dat er daardoor aanzienlijk wordt geleden in verschillende gremia. Renate: “Organisaties lopen niet vanzelf als een zonnetje. Mensen kunnen elkaar in de weg zitten en zijn dan niet in staat om de zaak samen weer aan de praat te krijgen. De werkvloer, het bestuur en de toezichthouder staan in relatie tot elkaar. Je zou willen dat ieder vanuit z’n eigen rol bijdraagt aan het floreren van de organisatie en dat dat soepel loopt. Maar dat lukt niet altijd. En dan kost het mensen veel energie en kan het uiteindelijk mislopen. Het is als een machine die wel draait maar die niet vooruitgaat. Daar wordt niemand gelukkig van. De energie die je steekt in processen die niet lekker lopen, gaat af van de energie die je hebt voor elkaar, voor nieuwe plannen en voor leuke dingen.”

 

Hoe zie jij jouw rol als toezichthouder?
“Ik heb meestal verschillende rollen. Ik ben bestuurder, toezichthouder en bij het Commissariaat voor de Media was ik markttoezichthouder. Die laatste rol is interessant, want hoe doe je dat met elkaar? Daarbij spelen individuele karakters een belangrijke rol. De één is aanvallender, de ander behoudend. Daar hebben we veel aandacht aan besteed. Het hele college en het senior management hebben ontwikkelassessments gedaan en vervolgens zijn we daarop gecoacht. Markttoezicht gaat ook over integriteit. Het commissariaat praat met de toezichthouders van de omroepen over hun rolopvattingen. Wat is hun visie op toezicht? Hoe organiseren ze de samenstelling van hun bestuur? Voeren zij ook goede, stevige gesprekken over hoe hun raad is samengesteld? Dat is namelijk geen overbodige luxe.”

 

“Als je als rvc of rvt niet goed in elkaar zit, kunnen er complexe en soms zelfs nare situaties ontstaan die van invloed zijn op de hele organisatie. Een bestuur kan er behoorlijk last van hebben als er onder de toezichthouders sprake is van een niet functionele dynamiek of integriteitskwesties. Daarom zou je bij de selectie van toezichthouders eigenlijk de persoonlijkheid van kandidaten goed in kaart moeten brengen. Het is namelijk niet gemakkelijk om in één of twee gesprekken boven water te krijgen hoe iemand in elkaar zit. Een psycholoog kijkt in een assessment naar de skills, naar wat iemand in het collectief brengt en naar eigenschappen die eventueel een bedreiging kunnen zijn voor de balans. Er wordt de laatste decennia veel onderzoek gedaan naar de invloed van persoonlijkheidsstructuren in de top van organisaties. Dat is niet voor niets. Niet zelden zijn uit de hand gelopen bestuurlijke issues daarop terug te voeren.”

 

Professionalisering
“Ik zie overigens wel veel professionalisering onder toezichthouders. Je ziet dat er veel meer wordt gewerkt op basis van goed profielen, er vinden aanbestedingen plaats bij bureaus en de procedures worden steeds beter uitgewerkt. Maar tegelijkertijd worden er nauwelijks assessment gedaan. Men legt het elkaar niet graag op, omdat ze zelf ook niet willen doen. Assessments hebben nog teveel een selecterend karakter, terwijl ze juist ook een bouwend karakter kunnen hebben. Het zou mooi zijn als mensen het meer als een verrijking en misschien wel als cadeau kunnen zien. Het is iets wat jou individueel en collectief kan helpen. Wat mij betreft mag deze stap in de professionalisering nog wel worden gezet. Vooral omdat die assessments jou uiteindelijk een rijker mens en een completer team maken.”

 

Er komt steeds meer op het bordje van toezichthouders. Eén van die dingen is succesion planning. Hoe kijk jij daarnaar?

“Succession planning in de top is een zaak van de toezichthouder. De rvc gaat over de aanstelling en het ontslag van bestuurders én over de continuïteit. Dus je moet zicht hebben op wat de ‘funnel’ is. En dat mag nooit een tunnel worden; de aanvoer van bestuurders moet gevalideerd worden beoordeeld. Natuurlijk is soms het verleidelijk om het vanuit de losse pols te doen of op je onderbuik te vertrouwen. Maar onderzoek leidt écht tot beter beleid en betere besluiten. Het is dus belangrijk dat er gefundeerd naar dit onderwerp wordt gekeken. Daarom vind ik de wetenschappelijke validatie van psychologische tests ook zo belangrijk. En dat de data die hiermee wordt opgehaald ook breder kan worden ingezet. Met name als het gaat over diversiteit is die wetenschappelijke validatie belangrijk. Omdat het een terrein is waar we wel actief zijn, maar nog niet ervaren. Wetenschappelijk onderbouwing kan daar enorm bij helpen.” 

 

“Je wilt als toezichthouder ook zicht hebben op hoe het bestuur omgaat met de ontwikkeling van topfunctionarissen en medewerkers. Het is voor alle organisaties fijn als dit systematisch gebeurt. Zodat je kunt volgen hoe mensen zich ontwikkelen. Idealiter spelen ontwikkel assessments daarbij een belangrijke rol. Ik weet dat het meten van intelligentie daarbij de grootste bottleneck is. Aan de slag gaan hun persoonlijkheid en de ontwikkeling daarvan vinden de meeste mensen juist heel fijn. Je zou die assessments dus zo moeten maken dat de de juiste informatie opleveren en minder als bedreigend worden gezien. Het zou een aantrekkelijke vanzelfsprekendheid moeten worden om jezelf en daarmee ook het team te verbeteren.”

 

Arbeidsmarkt
“Dit wordt nog belangrijker omdat de arbeidsmarkt zo extreem in beweging is. Dat vraagt om permanente waakzaamheid, organisaties kunnen het zich niet meer permitteren om hier op een traditionele manier op te reageren. De afgelopen jaren zagen we voor het eerst in de geschiedenis omgekeerde sollicitatieprocedures. Kandidaten kunnen werkgevers uitnodigen voor een gesprek. Als die schaarste blijft aanhouden, moet je dus ook op dit niveau anders gaan werken. We moeten ons compleet anders gaan verhouden naar mensen toe.” 

 

Heb jij een beeld hoe andere toezichthouders dit doen?

“Ik denk dat dat erg varieert. Bij organisaties waar successieplanning professioneel gebeurt, is het voor de toezichthouder gemakkelijker, maar geen garantie voor succes. Als dat niet het geval is, en je een organisatie zover moet krijgen om dit op te pakken, dan heb je best een lastige klus. Dan moet je het soms zelfs afdwingen via de remuneratie commissie. Dat heb ik zelf ook wel eens meegemaakt. Dat is ingewikkeld omdat je afhankelijk bent van de bestuurder en de kwaliteit van HR. Succession planning is een spekkoek die elke keer opnieuw de oven in moet. Daar wordt hij stevig en solide van. De eerste keer is een nulmeting. Pas bij herhaling kun je zien of het robuust genoeg in elkaar zit en of mensen een stabiel beeld laten zien of echt zo groeien als je zou hopen en verwachten. Beelden van mensen zijn vaak gebaseerd op incidentele ontmoetingen en gevoelens. Een assessment kan dat onderbouwen of ontkrachten. En je kunt ermee monitoren hoe iemands ontwikkeling verloopt”

 

Maak jij wel eens mee dat toezichthouders zich beter voordoen dan ze zijn?

“Ik denk dat dat iets heel menselijks is. De meesten zijn er volgens mij niet op uit om de kluit te belazeren. Het zit niet in de menselijke natuur om consequent vragen te stellen aan jezelf. Als een toezichthouder een lange carrière achter zich heeft, is het soms aanlokkelijk om ervan uit te gaan dat je het wel weet. Terwijl die toetsing altijd belangrijk blijft. Zien wij dit nou eigenlijk wel goed? Een oudere commissaris zei eens tegen mij: ‘Vroeger keek je naar een systeem dat je wel kon ontrafelen. Tegenwoordig kijk je naar een box waar heel veel in zit, maar waarvan je soms niet meer begrijpt hoe iets werkt’. Verregaande technologie, digitalisering en complexe verdienmodellen maken dat een individu niet meer alles kan overzien en doorzien. Daarom moet de samenstelling van het team extreem goed zijn. Verschillende individuen geven samen het toezicht vorm en moeten samen dus goed functioneren.”

 

Integriteit
“We leven in een tijdperk waarin integriteit meer dan ooit een lading heeft gekregen en ongelooflijk belangrijk is. Dat maakt dat iedereen die daar een verantwoordelijkheid in heeft heel goed toegerust moet zijn om dat permanent te kunnen naleven. Dat vraagt om veel meer dan een eenvoudige evaluatie, zoals de wet die nu voorschrijft. Dat is niet meer dan een vinkje. Het georganiseerde intrinsieke gesprek, diep bij jezelf naar binnen kijken en je als raad continue afvragen of je je werk op de best mogelijke manier doet, zijn veel belangrijker. Dus dat moet je organiseren en je moet durven twijfelen. Als je dingen niet zeker weet, moet je ze onderzoeken. Iedereen maakt fouten. En dat moet ook. Al lerende kom je verder.”

 

Hoe organiseer je dat dan?
“Bij het Commissariaat voor de Media hebben wij bijvoorbeeld op basis van assessments met een professional naar onze persoonlijkheden gekeken. We hebben onszelf op die manier intensief de spiegel voor gehouden. Wij moesten en wilden als team zo optimaal mogelijk functioneren. Daarom is het belangrijk om te begrijpen wat de onderlinge dynamiek is en om te weten waar dubbelingen en hiaten zitten. Toezichthouders zijn goedwillende mensen die het elke dag opnieuw zo goed mogelijk met elkaar probeert te doen. Maar als je inzicht hebt, kun je de rest ook met elkaar organiseren. Niemand is altijd een succesnummer; het ene moment presteer je beter dan het andere én in de ene context presteer je beter dan in de andere. Daarom moet je altijd blijven monitoren of je als persoon en als team goed blijft presteren in de context waarin je werkt.”

 

Hoe ziet in jouw ogen een ideale samenwerking tussen bestuur en rvc eruit? 

“Idealiter houdt een toezichthouder gepaste afstand, maar is wel goed geïnformeerd. Wie geen beeld heeft van hoe de dingen gaan, kan geen toezicht houden. Je moet dus in staat zijn om informatie in relatie te brengen tot jouw beeld van de organisatie. Er is natuurlijk het vaste programma met de accountant, de begroting en de beoordelingscyclus. Dat is vaak goed georganiseerd. Maar vervolgens moet worden getoetst of de informatie die tot jou komt ook strookt met de werkelijkheid. Dat doe je door meer mensen uit de organisatie te zien en te spreken. Medewerkers en stakeholders kunnen toezichthouders helpen om een beter beeld te krijgen. Het blijft dus altijd balanceren tussen afstand en nabijheid en het is belangrijk om dit als team ook met elkaar te monitoren en te bespreken.”

 

Heb je ook gesprekken met een bestuurder als alles op rolletjes loop?
“Uiteraard. Je hebt sowieso regelmatig contact, onder andere in deelcommissies. Het risico is dat dat vaak over de inhoud gaat. Het blijft belangrijk om te kijken hoe de ontmoeting verloopt. Maken mensen een ontspannen indruk, zijn ze juist gejaagd of zie je vermoeidheid? Je kunt veel gewoon zien aan mensen. Ik vraag ook vaak naar het thuisfront, als daar zorgen zijn resoneert dat immers ook in het werk. Ook hier geldt weer dat je wat je in de praktijk ziet en meemaakt, langs de lat van het ontwikkelassessment moet kunnen leggen. Daaruit kan bijvoorbeeld blijken dat iemand introvert is. Dat geeft een redelijke indicatie van hoe iemand reageert op bepaalde zaken. Als je dat weet, ga je op een andere manier het gesprek aan.”

 

Hoe krijg je vat op de dynamiek in het bestuur. Krijg je daar genoeg zicht op in de vergaderingen?
“Dit is echt een moeilijk onderwerp. Natuurlijk wordt in vergaderingen niet alles gezegd. Mensen die echt problemen met elkaar hebben, houden het niet vol om een paar uur met elkaar om tafel te zitten en niets door te laten schemeren. Een toezichthouder moet daarom altijd alert zijn op lichaamstaal en formuleringen. Een toezichthouder ziet dezelfde mensen zes tot tien keer per jaar. Dan kan het niet anders dat je indicaties krijgt als er iets niet goed zit. En als dat het geval is, stel ik de vraag: ‘Hoe gaat het met jullie?’. Gewoon in de vergadering. De reacties op zo’n vraag zeggen op hun beurt ook weer veel. Maar het is nog beter om tweejaarlijks door een professional naar die dynamiek te laten kijken.”

 

Drammen
“Ik heb dat zelf ook wel eens met een collega meegemaakt. Als wij het niet eens waren, ging ik drammen en zij verlamde. We wisten dat van onszelf en van elkaar. Ontwikkeling en assessments hebben ons daarbij geholpen. We hebben geleerd moeten stoppen met sommige discussies, een time-out moeten nemen. Dat gaan we even samen koffie halen en dat werkt. We hebben ook afgesproken dat we dat soort gesprekken op neutraal terrein voeren, niet in elkaars kamers. Het is productief om dit soort dingen van elkaar echt goed te snappen. Dan zijn er natuurlijk nog ingewikkelde zaken als cultuur en veiligheid. Ik geloof dat je moeilijke dingen met elkaar moet doen om te voelen dat er vertrouwen is. Je moet de confrontatie opzoeken en eigenlijk moet de sterkste in het spel het voortouw nemen. Die moet z’n kracht laten zien en tegelijkertijd tonen dat daarmee geen koppen rollen. Neem van mij aan dat de toezichthouder precies weet wie die sterkste in een raad van bestuur is. En diegene moet je helpen, je moet het met elkaar doen. Als je alleen maar blijft roepen dat het zo erg is wat er gebeurt, kom je niet verder. Als rvc ben je de werkgever van een club mensen die een geweldige impact hebben op het bedrijf. In die rol moet je zorgvuldig, betrokken en verantwoordelijk zijn. Zeker als er iets aan schort.”

 

 

Renate Eringa

Renate is een ervaren bestuurder, toezichthouder en werkt vaak in een context waar grote veranderingen moeten plaatsvinden. Zo is ze nu bestuurder bij Codarts Rotterdam. Daar is ze onder andere bezig met de fusie tussen Codarts en de Willem de Kooning Academie. Dit wordt onderdeel van de grote kunsten campus die op Zuid moet verrijzen. Daarnaast is ze toezichthouder bij LTP. Renate werkte bijna 17 jaar bij Boer en Croon Executive Managers en ging zes jaar geleden als zelfstandige verder. Ze bekleedde de afgelopen jaren bestuurs- en toezichthoudende functies bij onder andere het Commissariaat voor de Media, het ROC van Amsterdam, APG, ProRail, ArtEZ, DSM, Hogeschool Utrecht en de Nederlandse Film- en TV- academie.