Het interview meet Gerard van Olphen vindt plaats op de ochtend dat ASR aankondigt de Nederlandse activiteiten van Aegon over te nemen. ASR wordt daarmee - naast NN Group - één van de grootste verzekeraars van het land. De overname, waarmee 4,9 miljard is gemoeid, brengt de commissaris niet van zijn stuk. “Deze fase zit er nu voor even op, hier zijn we maanden mee bezig geweest. Ik krijg vanochtend voornamelijk berichtjes van mensen die nu met en voor ons willen werken. Die kan ik ook later beantwoorden.”

 

Gerard van Olphen laat zich niet gek maken, ook niet door zo’n grote overname. Hij heeft immers wel voor hetere vuren gestaan. Bij de Volksbank bijvoorbeeld, waar toen hij aantrad als president-commissaris drie functies in de raad van commissarissen en vier in de raad van bestuur open stonden. Bij zijn aantreden sprak hij: “De ambities van de Volksbank sluiten aan op mijn visie op impact maken voor klanten, de maatschappij, medewerkers en de aandeelhouder. Ik kijk ernaar uit in deze nieuwe fase voor de bank vanuit de Raad van Commissarissen samen met het directieteam de inspirerende groeistrategie te concretiseren en zo een bijdrage te leveren aan de toekomst van de Volksbank.”

 

Met die woorden in het achterhoofd ging hij aan de slag om de bank eerst in een rustiger vaarwater te manoeuvreren. Maar hoe houdt hij daarbij zicht op het functioneren van en de dynamiek binnen de directie?

Gerard: “Om te beginnen is dat bij de Volksbank destijds een heel ander traject dan bij ASR. Daar zat en zit een stabiele directie, dat is een hele andere situatie. Toen ik bij de Volksbank binnenkwam, speelde er veel op het gebied van board dynamics, selectie en interactie. De organisatie stond regelmatig in de krant; er was van alles aan de hand. Er was al een leiderschapsprofiel op basis van de strategie. Dat biedt een ‘meetlat’ waarlangs je iedereen uit de top kunt leggen, zowel zittende mensen als nieuwkomers. We zijn nu aan het bekijken hoe we zowel het collectief als individuen verder kunnen ontwikkelen op dat leiderschapsprofiel. Het is dus eigenlijk het vormgeven van een nieuwe governance. Met alle elementen die daarbij horen.”

 

“Als het zo uit de hand loopt, is er toch iets mis gegaan”

 

Hoe heeft het daar zover kunnen komen?
“Dat gebeurt natuurlijk niet voor niets. Er is geen plotselinge ramp gebeurd waardoor de organisatie in de problemen kwam. Er hebben hard werkende en goedwillende bestuurders oprecht gewerkt om het beste voor de bank te doen. Maar toch, als het zo uit de hand loopt, is er toch iets mis gegaan. Dan is er iets over het hoofd gezien, heb je niet goed opgelet of fouten gemaakt. Uitgebreid terug kijken heeft op zo’n moment niet zoveel zin. We zijn nu aan de slag om de situatie te verbeteren maar lopen daarbij wel tegen een aantal zaken aan. Zo is de Volksbank honderd procent eigendom van de Staat. Dat betekent bijvoorbeeld dat er een limiet zit op beloningen en bovenal dat er een onduidelijk perspectief is. Gaan we terug naar de beurs? Wordt het verkocht? Het bedrijf bungelt een beetje in deze twilight zone. Omdat het lang heeft gerommeld in de organisatie, zijn de normale checks and balances verdwenen. We hebben de afgelopen periode het team weer compleet gemaakt en daardoor zijn er mensen bijgekomen die het ‘oude zeer’ niet kennen. Je ziet dat er tijdens zo’n moeilijke periode in een organisatie heilige huisjes worden opgebouwd. De vraag is nu hoe je daarmee moet omgaan, vanuit het perspectief van die nieuwe mensen maar ook van de ‘veteranen’. Dat vergt veel. Van iedereen.”

 

Prudentiële toetsing
“Daar komt bij dat er in de financiële sector veel druk van buitenaf is, bijvoorbeeld vanuit de Europese Centrale Bank. Los van het feit dat zij al die mensen individueel toetsen, kijken ze ook nadrukkelijk naar governance. Dus niet alleen naar de papieren invulling van al die posities, maar ook hoe het werkt. Daar is geen best practice voor, maar er wordt wel gekeken hoe de RVC de board dynamics strak houdt. Er wordt dus niet voorgeschreven hoe het moet, maar wel intensief in de gaten gehouden wat je doet. We krijgen, net als iedere systeembank, jaarlijks een zogenoemde SREP-letter. Dat is een procedure voor prudentiële toetsing en evaluatie. De ECB geeft alle banken jaarlijks een rapportcijfer, dat bepalend is voor de intensiteit van het toezicht. Dat cijfer wordt bepaald door vier factoren: de stabiliteit van de onderneming en hoe die wordt bestuurd, het businessmodel, de liquiditeit en de solvabiliteit. De ECB leest bijvoorbeeld achteraf alle notulen en probeert daar gedragspatronen uit te halen. Is er goed geluisterd naar elkaar? Heeft iedereen z’n inbreng gehad?

 

Speelt de ECB ook een rol bij de benoeming en het functioneren van bestuurders en commissarissen?
“Dat is er inderdaad onderdeel van. Sinds de financiële crisis is dit heel strak geregeld. Er is een set van van voorwaarden waaraan een bestuurder moet voldoen. Dit is vastgelegd in een uitgebreid document, de EBA guidelines. Dat gaat over de ervaring en kennis van bestuurders. Eén van de eisen is dat je een aantal jaren ervaring hebt in de financiële wereld en dat brengt potentieel een grote eenvormigheid met zich mee. Het is daardoor ingewikkeld om mensen uit andere sectoren binnen te halen. Gedurende het proces wordt dit verrijkt door De Nederlandse Bank en AFM, onze lokale toezichthouders. Bij hen wordt informatie ingewonnen over hoe iemand de afgelopen jaren heeft gefunctioneerd. Uiteindelijk mondt dat uit in een toetsingsgesprek met een commissie van zes of zeven mensen van de ECB en DNB. Dat zijn mensen die de betreffende bank kennen en die kijken of je competenties en je persoonlijkheid aansluiten bij de functie.”

 

Cultuur
“Het gaat natuurlijk uiteindelijk om de vraag of je als bedrijf wel de juiste afwegingen maakt. Geef je wel het goede voorbeeld? Zorg je bij de ontwikkeling van nieuwe producten dat de stem van de klant voldoende wordt gehoord? Staat het belang van de aandeelhouder niet teveel voorop? Sinds de financiële crisis zijn dit belangrijke onderwerpen. Voor die tijd lag er teveel focus op het creëren van waarde voor aandeelhouders. Topmanagers werden juist daarvoor beloond. Die cultuur betekent dat je de risico’s kan afwentelen op klanten of andere partijen. Dat heeft ertoe geleid dat toezichthouders en overheden tot nieuwe regelgeving zijn gekomen. Iedereen die geld verdient met het beheren van geld van anderen, heeft nu te maken met een hele set van gedrags- en beroepsregels die ook gaan over de kwaliteit van mensen. Dat is een goede zaak. Daarom is het ook aan de RVC om voeling te houden met de cultuur en daarop te sturen.”

 

“Het werkt om mensen te laten zien dat ze zorgen kunnen delen”

 

“Toen ik binnenkwam was er weinig vertrouwen tussen RVB en RVC. Informatie werd niet proactief gedeeld en dat leidde tot escalaties. Dat was allemaal historisch verklaarbaar, maar moest wel veranderen. Daarom heeft ieder RVB-lid nu een vast aanspreekpunt in de RVC. Daar voorafgaand hebben we een aantal sessies onder leiding van een externe gespreksleider gehad. Zo bouwen we aan het vertrouwen over en weer. Het werkt om mensen te laten zien dat ze zorgen kunnen delen, zonder dat ze ze direct op hun bord terugkrijgen. Dat is voor RVC-leden soms wel ingewikkeld. Je hoort dingen in vertrouwen, maar soms is het wel in belang van de organisatie om dat te delen. Daarom hebben we met elkaar rules of engagement vastgelegd, een document waarin je vastlegt hoe je met elkaar omgaat. Het is fijn dat dat er nu is. Tegelijkertijd is het een document dat nuttig is om op te stellen, maar als het goed is, zoek je het nooit meer op.”

 

Wrijving

Heb je als commissaris invloed op een situatie zoals die daar was ontstaan? Op een wrijving die jarenlang wordt opgebouwd…
“Ja, dat heb je. Een scheurtje aan de bovenkant wordt uiteindelijk een breuk door het hele bedrijf. Het werkt niet als een RVB verdeeld is en als RVC merk je dat als eerste. Je merkt dat bepaalde onderwerpen niet meer worden besproken bijvoorbeeld en dat bepaalde besluiten maar niet worden genomen.  Of dat discussie via de notulen gaan. Dan gaan mensen ineens wijzigingen aanbrengen in notulen van vorige vergaderingen. Niet omdat er een wezenlijke fout staat, maar omdat mensen dekking zoeken. In iedere RVB heb je natuurlijke spanningsvelden, bijvoorbeeld tussen finance en risk. Dat zie je en proef je door bijvoorbeeld tijdens vergaderingen naar lichaamstaal te kijken. Als iemand geregeld naar z’n schoenen staart of onrustig heen en weer schuift, is er iets aan de hand. Als ik dat zie, probeer ik altijd in een een-op-een-gesprek te achterhalen wat er aan de hand is. Om wrijving te voorkomen, is het dus belangrijk om het te benoemen en zichtbaar te maken. Je bent continu alert op scheurtjes en probeert onderwerpen ten allen tijde zakelijk bespreekbaar te maken en te houden.”

 

Je werkte al eerder voor (voorgangers) van de Volksbank. Heb je dan wel een voldoende onafhankelijk beeld om nu je rol als president-commissaris uit te oefenen?
“Ik heb natuurlijk iets met dit bedrijf. Ik heb het er altijd fijn gehad en ben trots als het goed gaat. Ik heb dan ook wel even geaarzeld om er weer in te stappen. Maar aan de andere kant ben ik er in 2016 weggegaan en is er in de tussenliggende tijd zoveel veranderd. Daarom ben ik zelf sfeer gaan opsnuiven in het bedrijf, voordat ik ‘ja’ heb gezegd. Met de beelden die ik zo verzamel, kan ik voor mezelf op een rijtje zetten of het een goede match is.”

 

“En ja, er was veel aan de hand. Er is jarenlang te weinig aandacht geweest voor de dingen die niet goed liepen. Er waren allemaal signalen van een directie die niet goed functioneerde. Maar ook van een RVC die dat lastig vond. En iedereen had een ander idee over waarom dingen mis waren gelopen. Maar men zag wel in dat dit de reputatie van de bank én henzelf raakte. We zijn de rits nu van bovenaf dicht aan het maken. Met mijn komst kon de nieuwe RVC worden vormgegeven. Het team omvat twee mensen die de ‘oorlog’ hebben meegemaakt en deze ervaringen mee nemen, zowel de goede als de minder goede. Dat is waardevol. Maar we hebben er eerst voor gezorgd dat wij met z’n vijven weer een team werden. De verwarring uit een vorige periode mag niet ons startpunt blijven of worden… Het afgelopen jaar hebben we vooral gezorgd voor rust, reinheid en regelmatig in de organisatie. Nu is een periode aangebroken waarin we perspectief kunnen gaan creëren.”

 

“Toezichthouden gaat om observeren en aandacht geven”

 

Je zei al dat de situatie bij ASR compleet anders is. Hoe is het toezicht daar georganiseerd?

“De voorzitter van de raad van bestuur zit daar al meer dan tien jaar, dat is een allround professioneel bestuurder. Daar ga je als RVC dus op andere dingen letten. Dan gaat het veel meer over inspireren. De RvC is daar geen mentor, eerder een aanspreekpunt en staat op wat meer afstand. Natuurlijk doen we dezelfde dingen als bij de Volksbank, maar er is bijvoorbeeld meer ruimte om in contact te komen met de lagen onder het bestuur. Van tijd tot tijd duiken we daar in één van de business units door hen de vloer te geven. Dat levert veel informatie op en is een kans om die mensen ook je waardering te laten zien. Het gaat dus zowel om observeren als om aandacht geven.”

 

“Verder hebben we bij ASR, overigens net als bij de Volksbank, jaarlijks een boardevaluatie, naast de verplichte driejaarlijkse externe evaluatie. Vroeger was die interne evaluatie vaak een etentje onderling, inmiddels heeft dat, gelukkig niet alleen bij ASR en de Volksbank, veel meer structuur. Je ziet nu vaak 360 graden arena’s, waarin meerdere mensen wordt gevraagd om feedback over de RVB-leden. Het is erg afhankelijk van de cultuur in een organisatie hoe je dat organiseert en of mensen daarvoor open staan. Als een directeur het spannend vindt om feedback op de RVB te geven, zegt dat eigenlijk al heel veel. Als dat het geval is, wordt er geregeld gesproken met meerdere mensen, desgewenst onder leiding van een gespreksleider over zaken als houding en gedrag. Ook dat geeft belangrijke input voor de RVC. Het zijn allemaal instrumenten waarmee wij de vinger aan de pols kunnen houden.”

 

Gerard van Olphen

Gerard van Olphen is sinds augustus 2021 president-commissaris bij de Volksbank. Hij is geen onbekende bij de bank, van 2013 tot 2015 was hij ceo van voorganger SNS Reaal. In die functie voltooide hij succesvol de herstructurering van het bedrijf. Hij studeerde Economie aan de Rijksuniversiteit Groningen en is afgestudeerd in de Bedrijfseconomie. Aansluitend voltooide hij in Groningen zijn postdoctorale opleiding tot registeraccountant. Gerard begon zijn carrière als financial controller bij ABN Amro. Daarna vervulde hij functies bij SNS Reaal, NIBC en Achmea. Na de splitsing van SNS Reaal en Vivat was hij korte tijd bestuursvoorzitter van de verzekeringstak. Van 2016 tot 2021 was hij ceo bij pensioenuitvoerder APG Groep. Gerard is tevens actief als commissaris bij ASR Nederland en lid van de raad van toezicht voor de Hartstichting.