"De belangrijkste taak van een leider is het verzamelen van een goed team mensen met verschillend DNA. Niet sturen op een monocultuur met louter jaknikkers, maar ook weerstand om je heen organiseren. Leidinggeven is een teamsport. De aanvoerder moet in staat zijn om het juiste team te formeren, te inspireren en soms ook de beslissing te nemen dat iemand niet meer wordt opgesteld.”

Dick van Well heeft een enorme berg bestuurlijke ervaring, zowel in directiefuncties als in commissariaten. Zijn eerste rol als commissaris bekleedde hij bij een ontwikkelaar waarvan Dura Vermeer vijftig procent eigenaar was en Bouwfonds de andere helft bezat. Dick werd daar aangesteld om ‘op de centjes te passen’, zoals hij het zelf omschrijft. “De bestuurder hield heel goed in de gaten dat Dura Vermeer als aandeelhouder - en ik als commissaris - niet te veel op het bestuurlijke vlak kwam. Daar heb ik geleerd dat die lijn tussen bestuur en raad van commissarissen altijd helder moet blijven. Als commissaris bij Dura Vermeer heb ik later veel gehad aan die les. Zeker bij een familiebedrijf mag die lijn best wat bewegen, maar het moet duidelijk zijn wie waar over gaat. Ook voor de organisatie.”

Hoe zie jij jouw rol als commissaris nu?

“Als commissaris sta je op de tribune, niet op het veld. Mijn valkuil is dat ik soms in een uitvoerende rol wil stappen. Ik heb als commissaris de kunst van het ‘afblijven’ moeten leren. Een commissaris heeft drie rollen: werkgever, toezichthouder en coach. Als je te lang in een coachende rol zit, kan toezicht houden lastig worden. Bij Stedin sprak ik bijvoorbeeld regelmatig één op één met de bestuurders. Dat gaat dan over onderwerpen waarop zij vastlopen of waarover ze advies willen. Dat is een compleet andere rol dan wanneer ik als toezichthouder de strategie of de cijfers moet beoordelen. Die combinatie was het moeilijkst bij Dura Vermeer. Daar ben ik van

de rol van ceo overgestapt naar die van commissaris. Dan moet je leren om af en toe even op je handen te gaan zitten.”

Op zoek naar helderheid

“Mijn ervaring in de boardroom is dat de meeste dingen vaak na de vergadering worden gezegd. Als de raad van bestuur weg is, komen commissarissen pas écht met hun mening, vragen of opmerkingen. Ik spreek ze daar altijd op aan. Waarom vraag je dat niet in de vergadering? Ik ben misschien heel direct, maar dat betekent dat mijn gesprekspartner dat ook mag zijn. Ik ben altijd op zoek naar helderheid.”

Organisaties als Stedin en APG hebben een sterker governance regime dan bijvoorbeeld Dura Vermeer of Feyenoord. Wat betekent dat voor een commissaris?
"Bij Feyenoord zat ik in een glazen huis. Dat is heel anders dan wanneer de Nederlands Bank, Autoriteit Financiële Markten (AFM) of de Autoriteit Consument & Markt (ACM) meekijken. Dat soort organisaties speelt zo"n grote rol dat het bijna niet meer om de éechte kwaliteit gaat. Natuurlijk moeten we verantwoording afleggen, maar de kwaliteit van het primaire proces heeft altijd de hoogste prioriteit. Bij Dura Vermeer is dat anders, daar kan ik voortbouwen op mijn ervaring. Toen ik aantrad zat daar een jong directieteam dat het moest gaan doen. Mijn toegevoegde waarde is ervoor zorgen dat dat jonge team het ook kan. Er is in mijn visie namelijk maar één plek waar je leert zwemmen: het diepe.”

“Dominant vanuit je persoonlijkheid opereren werkt hier niet”

Hoe is dat bij de andere bedrijven, waar je het team en de organisatie nog niet kende?

“Ik probeer tijdens de gesprekken aan de voorkant een indruk te krijgen van welke persoonlijkheden en kwaliteiten er aan de bestuurstafel zitten. Zijn het mensen die voldoende ontwikkeld zijn om een organisatie van een paar duizend mensen te leiden? Alle bedrijven waar ik commissaris ben geweest, hebben veel specialisten in huis. Of dat nou op technisch of op financieel vlak is. Over het algemeen is hun vakkennis goed, maar ontbreekt het nog wel eens aan empathie. Daardoor zijn ze niet in staat om grote groepen mensen mee te krijgen in de juiste richting. Dat werkt dus niet.”

Hoe was dat bij Feyenoord?

“Feyenoord is in feite een MKB-bedrijf met een paar miljoen volgers. Dat maakt het wat ingewikkelder. Zeker in het begin was mijn rol daar voor negentig procent executive. Door een goed directieteam bij elkaar te zoeken - en goede juridische bijstand te organiseren - zijn we er daarin geslaagd ons gezamenlijke doel te bereiken. Het team had uitersten in kwaliteiten en persoonlijkheden, maar we hadden een stip op de horizon: die club weer gezond krijgen. Mijn motto daar was: als je bij het stadion aankomt, moet je je kofferbak opendoen, je ego erin leggen en dan pas kun je naar binnen. In andere functies moet je misschien juist dominanter vanuit je persoonlijkheid opereren, maar dat zou hier niet hebben gewerkt.”

Hoe krijg je zicht op de kwaliteiten in een directieteam?

“Mijn grootste kwaliteit is dat ik teams kan bouwen. Dat moest ik in mijn job bij Dura Vermeer natuurlijk ook. Daar maak je nooit iets alleen. Je bent continu aan het kijken welke kwaliteiten je nodig hebt om een project voor elkaar te krijgen. Soms zet je dan mensen bij elkaar die elkaar helemaal niet aardig vinden. Maar dat hoeft ook niet. Het voordeel van zo’n project is namelijk dat er ook weer een einde aan komt. Door de ervaring die ik daarmee heb opgebouwd, krijg ik als commissaris vaak het mensgerichte stuk in mijn portefeuille. Ik probeer altijd op meerdere manieren naar een mens te kijken. Ik zie wat iemand tegen mij zegt, kijk naar z’n lichaamstaal en probeer ook achter hem te kijken. Kun jij waarmaken wat je zegt? Als een topambtenaar iets belooft, denk ik altijd: ‘dat kun je nu wel zeggen, maar achter jou zit een rijksoverheid bestuur dat er écht over gaat’. Het risico is dan dat zo iemand met mij iets afspreekt waarop hij intern gaat sneuvelen. Daar heeft uiteindelijk niemand iets aan. Ik zoek dus altijd naar een oplossing die ook haalbaar is voor mijn gesprekspartner, win-win. Dat is het spel.”

“Ik ben empathisch, maar verre van soft...”

Dat betekent dat je ook in mensen moet investeren...

“Dat klopt, ik stop daar veel energie in. Toen ik bij APG binnenkwam, hadden ze daar net Management Drives gedaan, je weet wel met die kleuren. Daar kwam uit dat één van de leden van de raad ‘groen' was en dus veel empathie heeft. Dat werd door sommigen als ‘soft’ bestempeld. Maar dat is het natuurlijk helemaal niet. Ik ben ook empathisch, maar verre van soft. Vraag dat maar aan mijn collega’s bij Dura Vermeer. De truc is om een organisatie zo te leiden dat je mensen meekrijgt. Als je een andere kant opgaat en er na twee dagen achter komt dat je in je uppie staat, doe je iets niet goed. Daar komt mijn kijk op mensen vandaan, denk ik. Daarnaast moet je ook een beetje street wise zijn. Bij mij begint alles met mijn onderbuikgevoel. In hoeverre kan ik jou écht vertrouwen? Ik leg veel vertrouwen neer, maar verwacht daar ook wat voor terug. Het kan niet zo zijn dat jij een bontjas aan hebt en ik in m’n onderbroek in de vrieskou sta.”

En hoe krijg je vervolgens grip op het bestuur?

“Dat is overal anders. Bij Feijenoord was het financieel een puinbak en hebben we een bijna volledig nieuwe directie aangesteld. Daar ben ik altijd heel dichtbij gebleven; we hebben het samen gedaan. Ook omdat een directie daar in een situatie zit waarin je gemakkelijk geslachtofferd wordt. Dan heb je recht op mijn rugdekking. Dat is ook aan de orde als ik zie dat een bestuurder een opgave krijgt die hij of zij nog nooit gedaan heeft. Toen ik bij Stedin kwam, gingen twee bedrijven fuseren en moesten er een kleine duizend man uit. Daar heb je als bestuurder een mentale hardheid voor nodig, je moet die pijn kunnen verdragen want je snijdt in je eigen vlees. En je moet aan de organisatie kunnen verkopen dat dit de beste oplossing is. Als je daar niet van overtuigd bent, moet je het niet doen. Het is namelijk ook de vraag of iemand na zo’n operatie kan aanblijven. Misschien kleeft er dan wel te veel bloed aan je handen...”

Eigen vleugels

“Soms is het duidelijk dat je in een raad van bestuur ander DNA nodig hebt om een klus te klaren of een verandering in te zetten. Ook dan vind ik het belangrijk om als commissaris dichtbij te blijven. Een goede begeleiding kan er dan voor zorgen dat iemand uiteindelijk op eigen vleugels

gaat vliegen. Ook dat begint het natuurlijk met vertrouwen. Om te beginnen vertrouwen van de club waarin iemand terecht komt en vervolgens van de RvC.”

Hoe beoordeel je vervolgens het functioneren van het bestuur?

“Bij organisaties als APG en Stedin gaat het voor de RvC voor tachtig procent over governance en twintig procent over de inhoud. Bij Dura Vermeer en Feyenoord is het precies andersom. Daardoor hebben APG en Stedin een uitstekende gereedschapskist waarmee het functioneren van het bestuur en de commissarissen kan worden beoordeeld. Maar dat betekent nog niet dat de uitvoering daarvan ook uitstekend is. Want ook in die organisaties wordt het échte gesprek vaak pas na de vergadering gevoerd. Pas als die openheid er ook tijdens vergaderingen is, kom je een stap verder. Je moet kunnen zeggen waar het op staat, juist om elkaar sterker te maken. Maar daar is niet iedereen aan gewend.”

En stel dat een bestuurder niet goed functioneert. Wanneer grijp je dan in?

“Daarbij gaat het over zorgvuldig werkgeverschap, ook een belangrijke rol van de RvC. Dus voordat je ingrijpt, ga je eerst het gesprek aan. Ik hou daarbij van metaforen. Ik heb eens met een bestuurder besproken dat één van zijn directieleden heel goed was in het repareren van de auto, maar dat dit bestuur iemand nodig had voor de navigatie. Het was dus tijd voor een ander type bestuurder. Door z’n voorbeeld valt het kwartje en kun je samen optrekken in zo’n verandering. Want dan heb je samen helder wat het bedrijf nodig heeft en eigenlijk ook recht op heeft.”

In hoeverre kan HR daarbij betrokken zijn? Mogen zij aan de bel trekken als ze zorgen hebben over een bestuurder?
“HR voelt wat er in de organisatie leeft, dus daar sta ik zeker voor open. Je hebt daarvoor natuurlijk wel een sterke HR-discipline nodig, dat is niet overal aan de orde. Aan de bel trekken mag, zolang het maar waardevrij is. Want als ik een oordeel heb, is dat meteen ook een veroordeling. Dat is niet altijd wenselijk. Maar het bied je als commissaris natuurlijk wel de kans om dieper in de organisatie contact te leggen. Dat is goed, zolang je je maar bewust bent van de eventuele consequenties. Er moet transparantie zijn en je moet die gesprekken ook voeren als het goed gaat.”

“Krijg je dingen voor elkaar en krijg je mensen mee?”

En hoe kijk je naar opvolging, hoe krijg je zicht op de laag onder de directie?

“Voorheen bij Dura Vermeer was dat gemakkelijk. Daar gaf ik mensen steeds complexere projecten en kon zo zien hoe ze het ervan af brachten. Nu vind ik het vooral belangrijker om breder te kijken. Zorgen dat je niet alleen de kroonprins in het vizier hebt. Want wie vandaag voldoet, is over vijf jaar misschien niet meer geschikt. Het is dus belangrijk om zicht te hebben op het talent in de organisatie. Talent zegt vaak de goede dingen, maar de volgende vraag is of ze ook de goede dingen doen. Daar kunnen assessments ook bij helpen. Je brengt daarmee in kaart of er potentiële kwaliteit is, maar ik wil ook weten of er aangetoonde kwaliteit is. Krijgt diegene dingen voor elkaar en krijgt hij mensen mee? Wat ook kan helpen is om ze in de RvC een inhoudelijke presentatie te laten geven. Dat is een kans om inzicht te krijgen in hun functioneren. Waarbij iedereen natuurlijk met zijn eigen bril kijkt. En om daar nog meer feeling mee te krijgen, kun je ook nog een kijkje nemen op de werkvloer.”

“Het bestuur moet zich altijd realiseren dat zeventig procent van wat zij doen cultuurbepalend is. Daar moeten zij, maar ook een RvC écht alert op zijn. Daarom is teambuilding op dit niveau zo belangrijk. Je moet je continu afvragen wat je in je gereedschapskist hebt en of dat afdoende is. Daarbij helpt het ook om samen naar processen te kijken. Er zijn genoeg organisaties waar de processen wel efficiënt, maar niet effectief zijn. Dat zie je pas als je uitzoomt. Het is goed om het daar met elkaar over te hebben. Want je kunt een briljante strategie hebben, maar het gaat natuurlijk om een briljante executie. Als commissaris wil ik een bestuurder daar scherp op houden.”

Dick van Well