Toezichthouden begint met de T van Twijfel door dilemma’s met elkaar te bespreken, is de stellige overtuiging van Gijs de Vries. Na jarenlang ervaring te hebben opgedaan als consultant en bestuurder, kwam hij op zijn zestigste in de rol van toezichthouder terecht. “Ik heb nu een ‘krantenwijk’ met zes hele verschillende, maar ontzettend leuke organisaties. Daarnaast werk ik als executive coach. Eigenlijk is toezicht houden ook een vorm van coachen, dus dat komt allemaal mooi samen.”
Waarom vind je toezichthouden een vorm van coachen?
“Eén van de belangrijkste rollen van een voorzitter van de RvT is het met de bestuurder doornemen van het reilen en zeilen van de organisatie. Samen kijken naar de agenda, inspelen op bepaalde ontwikkelingen en afhankelijk van de anciënniteit van de bestuurder je ervaring bij mengen. Dat is dus een coachende rol. Die staat naast je traditionele rol als werkgever, je formele toezichthoudende rol en je rol als klankbord en adviseur. Daarnaast vind ik het belangrijk om je netwerk in te brengen, ambassadeur te zijn van de organisatie en je morele kompas mee te nemen.”
“Ik ben blij dat ik verlost ben van de dagelijkse ‘hit and run’. Bij EY heb ik hard gewerkt en bij het Rode Kruis misschien nog wel harder. Avonden en weekenden door… Met plezier hoor, maar deze rol heeft een prettige vorm van afstand. En dichtbij als het nodig is. De raden van bestuur doen het echte werk, wij houden de vinger aan de pols. Ik wist van tevoren niet dat ik dit zo leuk zou vinden. Maar wat mij betreft ga ik dit tot zeventig-plus doen.”
Heb je ook een opleiding gedaan op het gebied van toezichthouden?
“Ja, een aantal onder meer de opleiding aan de EUR voor ervaren toezichthouders De laatste was bij The Executive Network. Zij hebben een nieuw programma (RvX) en dat is echt supergoed. Alle nieuwe ontwikkelingen op het gebied van technologie komen langs, met topsprekers en in een verrassende omgeving. Ik vind opleiding heel belangrijk. Ik vraagde mensen in mijn RvT ook jaarlijks een lijstje met de opleidingen die zij hebben gevolgd. Dat mogen ook sessies van de Big Four of masterclasses zijn. Het is een stok achter de deur om iedereen te laten beseffen dat het een vak is. Een vak dat je ook moet bijhouden.”
“Bestuurders krijgen maar één keer per jaar een schouderklopje”
Even terug naar de praktijk. Hoe krijg jij zicht op het functioneren van de bestuurders in jouw organisaties?
“Overal waar ik binnenkwam was dat provisorisch geregeld. Er werd geen format met een helder proces gebruikt, er was een wisselende samenstelling van de gesprekspartners en er zat geen duidelijke lijn in met heldere afspraken . Ik heb het nu overal zo afgesproken dat de raad van bestuur een A4-tje aanlevert met hun persoonlijke doelstellingen voor dat jaar. Daarnaast leveren zij een overzicht van de collectieve doelstellingen aan. Vervolgens voeren we de gesprekken met een vaste delegatie uit de remuneratie commissie en wordt er gezorgd voor een goede verslaglegging. In het Erasmus MC heeft de RvT een eigen secretaris, dat is natuurlijk heel fijn. Op de andere plekken maken de leden van de remuneratie commissie op toerbeurt het verslag. We beginnen met individuele gesprekken en aan het eind laat ik het hele team nog een keer langskomen om te praten over de collectieve doelstellingen. In dat gesprek delen we ook welke indrukken we hebben opgedaan in de individuele gesprekken.”
Vraag je van tevoren ook input op voor die gesprekken?
“Ja. Dat doet de remuneratie commissie bij de andere leden van de raad van toezicht, zodat we er niet alleen met z’n tweeën of drieën iets van vinden. Maar ook via een uitvraag aan topkader functionarissen waar de RvB leden mee werken met hints en tips over hun functioneren. Het fijne van deze manier van werken is dat je als RvT ook écht je waardering kunt uitspreken als het goed gaat. Je moet je realiseren dat die bestuurders maar één keer in het jaar een schouderklopje krijgen. Bij het Erasmus MC heb ik het één keer tot in het extreme doorgevoerd. In het begin van de coronacrisis hebben ze daar zo hard en goed gewerkt, daar wilde ik namens de RvT iets mee doen. Ik wilde ze raken en daarom heb ik een gedicht geschreven op dat prachtige nummer van The Doors, Riders on the Storm. Dat heb ik in de kamer van Ernst Kuipers - toen voorzitter RvB - voorgelezen en iedereen een mooie fles wijn gegeven. Ernst zette dat nummer via zijn Iphone op waardoor een kippenvel moment ontstond. Natuurlijk kan dat ook op een andere manier, je kunt ook onverwacht een presentje thuis laten bezorgen. Het gaat erom dat die blijk van waardering heel belangrijk is.”
Wat is voor jou de belangrijkste rol als toezichthouder?
“In de praktijk is je rol als sparring partner het belangrijkste. Maar je kunt écht het verschil maken door de manier waarop je je werkgeversrol oppakt. In het geval van mijn gedicht voor de RvB in het Erasmus MC, is die tekst - enigszins aangepast gericht aan alle medewerkers - ook op het intranet geplaatst. . Dat was meteen het één na best gelezen bericht van het jaar. Het is natuurlijk niet gebruikelijk dat een RvT zoiets doet. Dat vond ik ook wel weer een eye opener. Een actie als deze toont aan hoe belangrijk het is om persoonlijke aandacht te geven. Je geeft RvB leden terug wat zij zelf ook naar hun medewerkers doen. Ieder mens is gevoelig voor een schouderklopje en als RvT ben je de enige die dat kan uitdelen aan de raad van bestuur.”
“Aandacht voor de mens achter de bestuurder, maar ook voor de mens achter de toezichthouder”
“Eén van mijn stokpaardjes is aandacht voor de mens achter de bestuurder, maar ook voor de mens achter de toezichthouder. In mijn tweede vergadering in de RvT van TNO hadden we maar twee agendapunten. De secretaris stelde toen voor om die niet door te laten gaan. Ik had in een evaluatie gelezen dat de leden vonden dat er te weinig tijd was om aandacht te besteden aan elkaar. Ik heb de vergadering daarom wel laten doorgaan en iedereen de opdracht gegeven om tien minuten spreektijd te vullen met een persoonlijk verhaal over een ingrijpende gebeurtenis uit het afgelopen jaar. Het was bijzonder wat er toen gebeurde door een aantal persoonlijke ontboezemingen”
“Tijdens de jaarlijkse strategiedagen probeer ik ook altijd zoiets in te bouwen. Een overval: we zitten nu in Zomergasten en vertel eens wat de mooiste film is die je het afgelopen jaar hebt gezien. Dan denkt iedereen na het rondje dat hij klaar is, maar vervolgens vraag ik om iets te vertellen over een bijzondere gebeurtenis in de familie. Dan krijg je zo’n ander beeld van iedereen. Dan zie je - naast de human doing-kant - ook de human being-kant. Dat voegt zoveel waarde toe in het team. Ik vind het belangrijk hier de nodige aandacht aan te geven omdat dit een een meer persoonlijke band schept. Ik doe dat omdat ik weet dat als het erop aan komt, je er als RvT team ook moet staan. De uitwisseling van persoonlijke ervaringen helpt daarbij.”
“Mijn persoonlijke motto is dat ik kan creactiveren en creflecteren”
Hoe kijken de andere leden van de RvT hiernaar?
“Het voordeel is dat je als voorzitter dit soort gerichte en ongerichte initiatieven gewoon mag nemen. Mijn persoonlijke motto is dat ik kan creactiveren en creflecteren. In mijn oude bestaan als executive was ik vooral bezig met dingen te creeren, mensen activeren en kon ik vaak lekker creatief zijn. Dat noemde ik creactiveren. Als toezichthouder moet ik dat niet doen, daar ben ik veel meer aan het reflecteren en als coach doe ik allebei. Natuurlijk moeten anderen wel eens wennen aan het feit dat ik meer dan gemiddeld in die creatieve stand sta. Maar uiteindelijk valt het eigenlijk altijd goed.”
Hoe ga je om met zelfevaluaties van de RvT?
“Wij doen dat jaarlijks en eens in de drie jaar met een externe partij. Startpunt is vaak het doornemen van de toezichtvisie. Die pakken we erbij en we zetten op een rij welke onderwerpen we hebben besproken en welke specifieke aandachtspunten er zijn. Ik vraag de RvT-leden ook om feedback naar de voorzitter. Ik neem dat ook persoonlijk heel serieus. De toezichtvisie helpt enorm bij dit proces. Die heeft in alle organisaties waar ik toezichthouder ben min of meer dezelfde strekking met hier en daar verschillende accenten . Ik heb ooit een tiental samenwerkingsregels bedacht voor een goede balans in de top. Daar zit eigenlijk alles in.”
Wat staat er in die regels?
“Ze zijn eigenlijk heel erg logisch . Het gaat om de inhoud en de invulling van de functie, maar ook om rolvast gedrag, het functioneren als team, goede communicatie afspraken en vertrouwen in elkaar en hoe je dat onderhoudt. Zo simpel is het eigenlijk. Feitelijk vormen ze de randvoorwaarden waarlangs de balans tussen de RvB en RvT zich beweegt. Niet alleen tussen de beide organen maar ook binnen beide organen. Daarbij ligt voor mij het accent op de kunst van het twijfelen. Het helpt de onderlinge dialoog als er meer dilemmagericht worden vergaderd in de raden van toezicht. Dus de randen van de discussie opzoeken, niet alles panklaar en schriftelijk aftikken maar liever de grote lijnen en vergezichten en de echte vraagstukken verdiepen waar een raad van bestuur mee worstelt.”
Waar haal jij als toezichthouder je informatie over de organisatie en de RvB vandaan?
“Op sommige plekken hebben we als RvT een externe partij ingehuurd om informatie op te halen over de organisatie zelf, input te vergaren over de strategie, een versnelling aan te brengen of ook wel eens een rondje laten maken over het functioneren van de RvB. 360 graden feedback is een slimme methode om te achterhalen wat er in de organisatie speelt. Maar dit gebeurt niet overal. Wat goed werkt is het tweede echelon uitnodigen in de vergadering. Bijvoorbeeld bij TNO werken we door aan alle unitdirecteuren te vragen een novel point of view te presenteren over één diamant binnen hun units. . Iets waarmee de organisatie ook naar buiten treedt en waarvoor de RvT dan als een gremium wordt gebruikt om input te geven maar ook om te oefenen door betrokkenen. Dat leert ons de organisatie f inhoudelijk beter kennen en zij hebben een platform waar ze feedback kunnen halen maar zich ook serieus moeten voorbereiden.”
“Ik zoek altijd naar informele manieren om zich te krijgen op de mensen en de cultuur”
“Ik vind het ook belangrijk om jaarlijks een vlootschouw te doen in de remuneratie commissie. Een evaluatie van het topkader, keurig voorbereid door de RvB met namen en rugnummers. Het is belangrijk om door te nemen hoe je ervoor staat, zodat je kunt volgen welke veranderingen daarin plaatsvinden en welke nieuwe accenten er liggen. Zo heb je de succession planning ook goed in het vizier. En daarnaast plannen we regelmatig werkbezoeken in met de RvT en grijp ik zelf elke kans aan om naar een receptie of een afscheidsborrel te gaan. Daar voer je het informele gesprek en kom je ook veel te weten. Ik zoek altijd naar informele manieren om zich te krijgen op de mensen en de cultuur.”
Als je zicht hebt, moet er soms ook actie worden ondernomen. Hoe doe je dat?
“Als het gaat over de ontwikkeling van bestuursleden, vind ik het belangrijk om ze aan te sporen om opleidingen te doen. En om ze aan te sporen en de ruimte geven om ook een toezichthoudende nevenfunctie te pakken in een andere organisatie. Het is echt goed als zij ook aan de andere kant van de tafel zitten. Intervisie regelen ze meestal wel voor zichzelf, maar zeker als mensen net in een bestuursfunctie beginnen, is het ook goed om ze externe coaching aan te bieden. Als een soort onboarding programma. Dat werkt goed omdat je zeker in het eerste jaar tegen veel dingen aanloopt. Niet iedereen staat ervoor open. Maar met degene die er wel voor openstaan, heb je meteen de goede mensen te pakken. Dat zijn mensen die lerend vermogen tonen. Eigenlijk zou een goede onboarding afspraak standaard in het pakket van iedere headhunter moeten zitten.”
Hoe krijg je zicht op de cultuur binnen de organisatie?
“In sommige organisaties wordt jaarlijks een cultuurmeting gedaan, die komt keurig bij ons op tafel. Op andere plekken krijg je ook een beeld door klachtenoverzichten die worden besproken, via rapportages van een vertrouwenspersoon of het bespreken van bepaalde integriteitskwesties. Maar de beste manier om te voelen hoe een club functioneert, is gewoon veel in de organisatie aanwezig zijn, te spreken met de adviesgeledingen, werkbezoeken doen en soms ook gesprekken te voeren met groepjes van medewerkers en een delegatie van de RvT. te . En ik maak met iedereen in de RvB en RvT de afspraak dat zij na honderd dagen hun indrukken, prioriteiten maar ook hun gevoel presenteren. Wat valt je op? Wat is leuk? Wat zijn aandachtspunten? Zelf doe ik dat ook als ik als voorzitter ergens begin, het is het ideale moment om te zien hoe de nieuwkomer zich presenteert, welke accenten deze persoon legt, door welke lens wordt gekeken plus met welke stijl een bijdrage aan de groepscohesie wordt gegeven. .”
Wat haal jij voor jezelf uit het toezichthouden?
“Ik vind het prettig dat ik hierdoor midden in de samenleving sta en dat ik me intellectueel kan blijven ontwikkelen. Het is ook fijn om al je bagage waar nodig en gewenst te kunnen overdragen en te kunnen meedenken over de koers van die organisaties. Dat ik een toegevoegde waarde kan leveren vanuit mijn helikopterpositie. Dat samen maakt het voor mij steeds weer uitdagend en heel leuk.”
Balansregels voor een goede samenwerking in de top
Inrichting: Is het fundament in orde?
Inhoud: Doen wij de juiste dingen en doen we die goed?
Interactie: Hoe doen we dit samen en wat is ieders persoonlijke inbreng?
Gijs de Vries
Gijs de Vries heeft een brede expertise op het gebied van strategie, beleidsvorming en procesverbetering van gezondheidszorgorganisaties en vervulde verschillende rollen binnen de zakelijke dienstverlening. Hij was onder andere lid van de directie van Capgemini en consultant en bestuurder bij EY. Daarnaast heeft hij als algemeen directeur leidinggegeven aan het Nederlandse Rode Kruis. Gijs werkt momenteel als professioneel toezichthouder bij verschillende organisaties en is tevens executive coachZo is hij voorzitter van de raad van toezicht van het Erasmus MC, bij TNO, de Arbo Unie, het Integraal Kankercentrum Nederland en voorzitter van het bestuur van Nationaal Monument Kamp Amersfoort. Sinds kort is hij ook voorzitter van de RvT van Slachtofferhulp Nederland en Perspectief Herstelbemiddeling.
