Fatimazhra Belhirch is een pleitbezorger van moreel leiderschap, rechtvaardigheid kansengelijkheid. Die uitgangspunten vormen voor haar de basis, zowel in de politiek als bestuurder en toezichthouder. "Voor mij is het belangrijk dat je je kernwaarden blijft naleven. Ik zal altijd kritisch blijven kijken naar onze samenleving en kwesties ook aankaarten.” Zeker in haar rol als toezichthouder zijn er voldoende kansen om daar iets mee te doen. 

 

“In de besturen en in het toezichthouderschap waarin ik zit, ziet ze dat bestuurders, toezichthouders en raden van commissarissen vaak wit zijn, van een bepaalde leeftijd en ‘zichzelf’ kiezen. Ze bieden een witte man met minder goede papieren meer kansen dan een vrouw die ook nog eens een kleurtje heeft. Omdat ze minder van zichzelf daarin terugzien. Of ze kiezen voor de zekerheid iemand met meer ervaring, terwijl ze net zo goed een ‘risico’ kunnen nemen met iemand anders die het ook in zich heeft. Interessant is dat ze vaker wel het ‘risico’ durven te nemen met een witte jongere man zonder ervaring.  Het landschap in de top van Nederland zal moeten veranderen, omdat diversiteit en inclusiviteit niet alleen belangrijk is vanwege de afspiegeling van onze samenleving. Maar juist ook omdat de verschillende perspectieven en ervaring zeer waardevol en noodzakelijk zijn. Daarin wil ik iets betekenen.”

 

Hoe zie jij jouw rol als toezichthouder?

“Wij zijn er om de continuïteit van de organisatie te waarborgen (langetermijn waardecreatie), wij zijn er ook voor de Raad van Bestuur als sparringspartner onze deskundigheid te delen en constructief mee te denken. Dat is onze toegevoegde waarde. Daarbij maakt het voor mij niet uit of je als toezichthouder wel of niet bezoldigd bent. De verantwoordelijkheid is hetzelfde. Dat besef moet je dus wel hebben. Verder vind ik het belangrijk dat je er energie in steekt. Dat je écht iets bijdraagt.”

 

Je bent zowel bestuurder als toezichthouder. Hoe is in jouw ogen de relatie tussen die twee gremia?

“Die kan soms beter. In de organisaties waar ik zicht op heb, is het soms een gevoelige relatie. Ik vind het belangrijk dat je elkaar weet te vinden en over en weer weet wat er gebeurt. Er is natuurlijk een spanningsveld omdat je als toezichthouder op afstand zit. Je moet dus die toenadering zoeken om te weten wat er in de organisatie speelt, wat er in het bestuur speelt en wat er nodig is. Een open relatie en een vertrouwensbasis zijn dus cruciaal, maar wel met gepaste afstand. Het is niet de bedoeling om op de stoel van de bestuurder te gaan zitten”

 

Maar hoe doe je dat?
“Bijvoorbeeld door bij de beoordelingsgesprekken met bestuurders ook anderen te betrekken. In veel organisaties voert de remuneratiecommissie dat gesprek, zonder informatie uit de organisatie op te halen. Dat vind ik geen goede zaak. Maar ook door een goede band op te bouwen met de bestuurders. Door af en toe ook gewoon te vragen ‘Hoe gaat het nou?’. Niet alleen overleggen over de agenda en de cijfers, maar vooral ook geïnteresseerd zijn en het gesprek aangaan, bijvoorbeeld over persoonlijke ontwikkeling en ambities. Als je als mens naar de verhoudingen kijkt, kun je bouwen aan die open relatie. Dat is de basis.”

 

Hoe doe jij dat als voorzitter?
“Ik bel regelmatig met de bestuurder en informeer dan óók hoe het persoonlijk gaat, hoe bijvoorbeeld de vakantie was, hoe het met de werkdruk gaat. Ik ben betrokken en geïnteresseerd, omdat ik het daarmee ook kan snappen als hij misschien een keer niet zo lekker in z’n vel. Soms hoor je dan natuurlijk ook dingen die je eigenlijk in de groep moet gooien. Dat overleg ik dan altijd met die bestuurder. Als die openheid er maar is, is dat eigenlijk nooit een probleem. Het wordt pas lastig als je als toezichthouder aannames gaat doen. Andersom heb je als bestuurder die vertrouwensband met je Raad van Toezicht ook nodig om de juiste ondersteuning te krijgen en een goede sparringpartner te hebben.”

 

Hoe zie jij de werkgeversrol van de Raad van Toezicht?

“Vaak zie je dat een remuneratiecommissie die rol naar zich toe trekt. Ik zie dat liever anders. In het onderwijs heeft de VTOI-NVTK een handreiking geschreven over dit onderwerp. Zij stellen dat je een brede en een smalle werkgeversrol hebt. Bij de smalle rol gaat het om zaken als een jaargesprek en kijken wat er nodig is om je taak goed te kunnen doen. Bij die brede rol gaat het ook om de lagen onder College van Bestuur, ontwikkeling, opvolging, en hoe ze binnen  de rest van de organisatie functioneren zoals met de medezeggenschapsraad. In mijn vorige toezichthoudende rol hebben we dan ook het gesprek gevoerd over hoe we de werkgeversrol als RvT willen inrichten. Als je die breder belegt, hoe kom je dan tot de kern? Hoe krijg je de informatie die je nodig hebt om die rol goed te kunnen pakken? Niet iedere toezichthouder staat hiervoor open. Sommigen vinden het lastig omdat het ook meer tijd en betrokkenheid vergt. Maar ik vind het niet meer van deze tijd om het bij dat ene jaargesprek te houden.”

 

“Kan een RvT grensoverschrijdend gedrag voorkomen?”

 

“In de culturele sector is de afgelopen jaren een aantal incidenten aan het licht gekomen over grensoverschrijdend gedrag. De Raad voor Cultuur heeft daarop een aantal toezichthouders bij elkaar geroepen, onder voorzitterschap van Winnie Sorgdrager, om daarover te praten. In al die incidenten bleek dat de RvT vaak van niets wist of veel te laat was geïnformeerd. De vraag is dus wat de verantwoordelijkheid en rol van de RvT hierin is. Hoe kun je dit voorkomen? Bij de organisaties die met die incidenten te maken hadden, bleek toch dat de RvT te ver weg zat. Het is dus belangrijk om dichterbij te komen, zodat mensen in de organisatie ons weten te vinden. En om een goede relatie te hebben met bijvoorbeeld de OR. Het is belangrijk te beseffen dat de infromatieplicht niet alleen eenrichting is van de bestuurder naar de RvC/RvT. Het alleen vragen is onvoldoende. Je dient zelf ook in actie te komen en actief na vraag te doen en ook – natuurlijk in afstemming met de Raad van Bestuur – maar ook zo nu en dan met de lagen onder de bestuurder te spreken en ook zo nu en dan een werkbezoek te hebben om zelf te zien en te horen hoe het met de organisatie vergaat. De informatieplicht is immers wederzijds. Het bestuur moet de RvT informeren, maar je moet als RvT ook zelf zorgen dat je alle informatie op tafel krijgt en met mensen in gesprek gaat. Bij Scapino hebben ze bijvoorbeeld ook een vertrouwenspersoon binnen de RvT, naast een vertrouwenspersoon bij HR en een externe partij.” En zo heb ik ook bij andere organsaties waar ik in de RvT zat werkbezoeken gaat bijv bij verschillende scholen. Alleen, maar ook in gezelschap van andere leden van de Raad van Toezicht.

 

Je moet het dus zelf organiseren?Betere vraag bij antwoord zou zijn? Hoe zorg je ervoor dat je een goed team bent als RvT?

“ Teaming is belangrijk. Je hoeft geen beste vrienden te zijn maar je moet wel veilige ruimte hebben om te kunnen zeggen wat je wilt en ook een goede sfeer voor samenwerking. Mar dit met je zelf als team regelen en daar speelt natuurlijk de voorzitter ook een sleutelrol bij. Maar het is soms eenvoudiger dan je denkt. Bij een van mijn vorige RvTs vergaderden we altijd ’s avonds, van zeven tot een uur of half 10. Mensen kwamen gehaast binnen, de vergadering begon en tegen negen uur begon iedereen al op z’n horloge te kijken omdat er een trein moest worden gehaald of morgen vroeg de wekker weer zou gaan. Er was daardoor geen ruimte voor een kort persoonlijk gesprekje of even bijpraten. Dat hebben we veranderd door de vergadering te verplaatsen naar de middags. Dan vergaderden we eerst rustig en gingenn we erna gezamenlijk eten. Dan heb je alle lastige zaken al besproken en is er ruimte voor een persoonlijk gesprek en het opbouwen van een band en dan kun je ook makkelijker – indien nodig – ook moeilijke onderwerpen met elkaar bespreken en meer openheid tonen”

 

“Iets anders wat ook goed werkt, is medewerkers vragen om presentaties te geven in de RvT-vergadering. Nodig een team of een individuele medewerker uit om te vertellen waar zij staan, bijvoorbeeld tijdens een werkbezoek. Natuurlijk kan dit met de bestuurder erbij. Maar als er goede vertrouwen is binnen een organisatie kan tijdens een werkbezoek dit ook zonder de bestuurder. Dan kunnen zij vrijuit praten en krijg je als RvT veel waardevolle informatie. Dit werkt natuurlijk alleen als een goede vertrouwensband is tussen de bestuurder en zijn mensen en met de RvT. Het is belangrijk om een sfeer te creëren waarin iedereen hiervoor open staat. Als dat er niet is, krijg je geen zicht op wat er daadwerkelijk speelt.”

 

Hoe zie jij de relatie met de OR?
“De wet verplicht toezichthouders om jaarlijks een gesprek te hebben met de OR. Je kunt zelf invullen hoe je dat doet, het kan met een afvaardiging of met de hele OR. Ik ben eigenlijk voor een wat intensiever contact, maar maak wel altijd duidelijk dat de bestuurder onze gesprekspartner is. Die gesprekken zijn vooral om te laten zien dat wij betrokken zijn. En als er zaken spelen, dan moeten ze dat natuurlijk eerst met de Raad van Bestuur bespreken en niet via ons. Dus ook hier zijn openheid en de goede relatie belangrijk. Je moet als RvT ook zorgen voor draagvlak, daar kan de OR een belangrijke rol in spelen. Denk maar aan opvolging. Als een nieuwe kandidaat geen draagvlak heeft, sla je de plank mis.”

 

“Ik maak onze rol als RvT graag expliciet”

 

Ga je ook vergelijken als je meer van dit soort functies hebt?

“Ja, natuurlijk! Naar aanleiding van het overleg over incidenten in de culturele sector, ben ik ook in de andere organisaties eens gaan vragen of er misschien een overzicht van meldingen was. Deze zou eigenlijk jaarlijks met de RvT besproken moeten worden en het gesprek met de vertrouwenspersoon (interne en externe) en de bijbehorende rapportages. Natuurlijk staat het ook in de Governance Code dat er jaarlijks een gesprek met een vertrouwenspersoon moet zijn. Maar zo’n actualiteit zet je toch weer even op scherp, ook in de andere organisaties. Daar staat het nu ook weer nadrukkelijker in de jaarplanning en staan onderwerpen als grensoverschrijdend gedrag, integriteit en fraude weer hoog op de agenda. Dat zijn belangrijke onderwerpen die je met elkaar moet bespreken. Hoe zien wij onze rol als RvT daarin? Ik maak dat graag expliciet.”

 

Wat was voor jou aanleiding om de opleiding voor gevorderde commissarissen en toezichthouders bij de Erasmus Universiteit te doen?

“Ik vind het belangrijk dat je in deze functie een bepaalde basis hebt en dat je mensen om je heen verzamelt met wie je kunt sparren en dat je jezelf uitdaagt door nog meer kennis op te doen en beter te worden. De opleiding legt een fundament onder alle onderwerpen waarmee je als toezichthouder te maken krijgt, de juiste vragen stellen, welke afwegingen van belang zijn, beoordeling, opvolging, noem maar op. Je hebt dit gewoon nodig, het is een vak.”

 

Wat is het meest waardevolle dat je hebt geleerd?

“Heel veel! Eigenlijk vooral op het gebied van governance. Waar ligt de scheidslijn tussen bestuur en toezichthouder? Hoe lopen de processen voor goedkeuring en vaststelling? Wat is je rol en hoe ver gaat je bevoegdheid? Wanneer ga je ingrijpen? Wanneer neem je een externe adviseur aan de hand? Je leert heel goed wat de kaders zijn. Als je die basis hebt, weet je ook hoe je je kunt bewegen. Dat is belangrijk omdat je als toezichthouder ook aansprakelijk bent. Ook hebben we gekeken naar belang van diversiteit van je team als RvT. Die is namelijk van belang om verschillende mensen met verschillende deskundigheid, verschillende achtergond, leeftijd, gender etc te hebben om zo met elkaar ‘scherper’ te kunnen zijn en vraagstukken vanuit verschillende perspectieven te bekijken. Zo kunnen we een meer gefundeerde en meer waardevolle bijdragen leveren voor de organisatie en natuurlijk aan de Raad van Bestuur. Daarnaast is het noodzakelijk dat je als toezichthouder je er vanuit je eigen onafhankelijkheid zit. Natuurlijk moet je met elkaar kunnen samenwerken, maar ik kijk met mijn eigen blik naar die organisatie. En als je een bepaalde opvatting, mening heb moet je dat ook durven te delen. Die veilige omgeving is dus ook heel belangrijk, zowel voor de toezichthouders maar ook voor de Raad van Bestuur.”

 

Hoe belangrijk zijn de gesprekken in de wandelgangen voor een toezichthouder?

“Als je geluk hebt, ga je na een goed gesprek in de wandelgangen met het meeste rendement naar huis. Wat nu een beetje de trend is bij RvT’s, is dat er na de afsluiting van de vergadering nog een evaluatie volgt. Daarin kijken we naar het proces. Wat vonden wij daarvan? Soms komt het dan tot een goed gesprek, maar vaak voelt het geforceerd. Het werkt pas echt als die veilige omgeving met elkaar hebt gecreëerd. Een evaluatie omdat het hoort heeft in mijn ogen geen zin. Dan werkt het veel beter om na de vergadering met elkaar te gaan eten en dan nog informeel wat met elkaar te praten. Daar moet je dus tijd voor nemen.”

 

Is het handig om als toezichthouder ook ervaring te hebben als bestuurder?
“Ja, zeker, maar het is zeker niet noodzakelijk. Het is juist ook voor een directeur-bestuurder heel fijn om te weten hoe een RvT precies werkt. Het werkt dus ook andersom. Anders heb je misschien het gevoel dat je onder een soort voorwaardelijkheid werkt. Maar het is gewoon hun rol. Je staat niet onder curatele, het is hun taak.”

 

Fatimazhra Belhirch

Fatimazhra Belhirch studeerde Nederlands recht in Rotterdam en International & European Law in Amsterdam en is sinds juni 2023 senator voor de D66-fractie in de Eerste Kamer. Zij is directeur-bestuurder van stichting voor vluchtelingen-studenten UAF en was eerder top ambtenaar op het ministerie van Buitenlandse Zaken. Ze was lid van de Raad van Toezicht van een Stichting van een Onderwijsgroep van 16 scholen in Gelderland en van een Participatieorganisatie in Gelderland en Zuid-Holland en heeft in verschillende besturen gezeten. Momenteel is ze nog lid van de Raad van Toezicht in het Onderwijs en Cultuur sector. Moreel Leiderschap, gelijkwaardigheid, rechtvaardigheid en solidariteit staan centraal in haar werk.