Leiderschap gaat niet over macht of positie maar over impact. Er zijn mensen die geen formele leiderschapspositie hebben, maar toch veel invloed uitoefenen. Dat kan als positief, maar ook als negatief worden ervaren. Leiders die dienstbaar zijn, streven het goede na. Het goede voor de medewerkers én de klanten.
Leiderschap heeft te maken met de persoon en de context waarin deze zich bevindt, én de doelen en resultaten. De leider beïnvloedt zijn omgeving en wordt omgekeerd ook weer beïnvloed door- en vanuit die omgeving. Dat levert regelmatig spanningen op, zoals de paradox tussen doel- en relatiegericht, tussen willen en kunnen en tussen werk- en privé.
Veel zaken in ons leven en werk zijn niet direct beïnvloedbaar. Dat betekent dat we ons ertoe moeten verhouden. In die wirwar van elementen en personen die elkaar beïnvloeden moet goed leiderschap leiden tot de juiste beslissing. Hoe kunnen we in die complexiteit enigszins orde scheppen die kan helpen om tot een idee, een oplossing of aanvaardbare keuze of besluit te komen?
De gedachte dat de oplossing in het midden, in het centrale spanningsveld te vinden is, is niet nieuw. Het is Aristoteles die in het eerste hoofdstuk van het boek Ethica het midden tussen twee negatieve uitersten aanwijst als de plaats van de synthese, de verbinding. Steeds het midden zoeken, vinden en van daaruit handelen, dwingt respect en waardering af.
Uit onderzoek blijkt dat bij succesvolle, innovatieve, stabiele en duurzame organisaties het leiderschap doelbewust het juiste midden zocht, wist te vinden en vast te houden bij de besluitvorming en ontwikkeling van de organisatie. Met één verschil; passie en talent moesten in balans zijn met de publieke waarden en werden in mindere mate afgezet tegen de economische factor winst. Leiderschap, en het omgaan met spanningen en het ongemak, draait dus om het zoeken naar het juiste midden en benutten van de krachten van de tegenstelling om uit de paradox te komen. Hiermee kunnen de valkuilen om in een van de uitersten te ‘vluchten’ worden vermeden.
