Je ziet het vaak pas als het te laat is. Een leider die bij zijn aantreden energie meebrengt, visie, charisma. Teams die denken: eindelijk iemand die knopen doorhakt. Maar langzaam, bijna onmerkbaar, verandert de sfeer in de organisatie. Mensen worden stiller. Besluiten worden minder transparant. Kritiek wordt subtiel ontmoedigd. Niemand kan precies aanwijzen wanneer het kantelpunt kwam; het leek maar een gevoel. En precies in die ongemerkte verschuiving krijgt toxisch leiderschap zijn eerste houvast.
Het zijn niet altijd schreeuwende uitbarstingen, openbare vernederingen of machtsgrepen die organisaties het meeste schade toebrengen. Het zijn de kleine dingen. De bijna onzichtbare gedragingen die dagelijks plaatsvinden: een opgetrokken wenkbrauw tijdens een vergadering, het strategisch vasthouden van informatie, een grap die nét geen grap is. Microgedrag dat op zichzelf onschuldig lijkt, maar samen een patroon vormt dat teams stillegt en organisaties verzwakt. In een tijd waarin organisaties complexer, politiek gevoeliger en sneller veranderend zijn dan ooit, is het vermogen om dat microgedrag te herkennen geen detail, maar een essentiële leiderschapsvaardigheid.
Bij onszelf hebben we de neiging om intenties te overschatten en gedrag te onderschatten. Wij weten immers dat we iets ‘niet zo bedoelen’ of dat we toevallig met het verkeerde been uit bed zijn gestapt op de dag dat we een rotopmerking of een ongepaste grap naar iemand maken. Bij andere mensen daarentegen hebben we de neiging om gedrag te overschatten en intenties te vergeten. Intenties zijn voor ons immers onzichtbaar; wij ervaren uitsluitend de gedragsmatige restanten, de sporen die gesprekken, blikken en keuzes nalaten. Een leider die een kritische vraag wegwuift, creëert een andere cultuur dan een leider die dezelfde vraag oprecht onderzoekt. Een subtiel buitengesloten collega ervaart een heel andere werkdag dan iemand die wordt uitgenodigd om zijn perspectief te delen. Microgedrag is daarom geen bijzaak, maar de werkelijke taal waarin leiderschap zich afspeelt.
Dark Triad in organisaties
De Big Five is het meest onderzochte en best toepasbare persoonlijkheidsmodel om gedrag en prestaties op de werkvloer te voorspellen. Het beschrijft persoonlijkheid langs vijf brede dimensies (openheid, consciëntiegeeusheid, extraversie, vriendelijkheid en emotionele stabiliteit) en geeft daarmee een betrouwbaar beeld van hoe iemand zich gemiddeld gedraagt in professionele situaties. In deze betrouwbare meetmethode blijft echter één aspect onderbelicht: waar in de samenwerking, besluitvorming of omgang met macht de risico’s kunnen ontstaan. Daarvoor bieden de zogenoemde Dark Triad-eigenschappen — narcisme, Machiavellisme en psychopathische trekken — waardevolle aanvullende informatie. Ze zijn geen diagnoses, maar gedragstendenties die laten zien waar potentiële moeilijkheden zich kunnen ophopen in teams of leiderschap.
Dergelijk gedrag heeft grote gevolgen, maar wordt vaak pas laat herkend. Het charisma van leiders speelt daarbij een grote rol. Zelfverzekerdheid wordt al snel verward met competentie, zeker in periodes van verandering of crisis. Tegelijkertijd passen teams zich sneller aan dan ze zelf doorhebben. Wat eerst als grensoverschrijdend voelt, wordt na verloop van tijd ‘typisch gedrag’, en later zelfs ‘professionele directheid’. De grens verschuift millimeter voor millimeter.
Meer lezen over toxisch leiderschap kan hier.
